当社では新年互礼会を毎年年初第一日目に開催していて、全社員＋主な仕入れ先様に参加してもらっている。冒頭の僕の挨拶では、若干長々と（４０分くらい）今期の経営計画を発表させて貰っている。経営計画は突然思いつくものではなくて、ここ１０年以上も共通したものが段々と進捗、進化して今日の形になっているので目新しいものはないと思うが、年に一、二回こうやって整理してまとめて発表することもいいものだと思う。
経営計画の本質は、結局何のために仕事しているの？という素朴な疑問に答えるものでなければならないと思う。いくら業績が良くてもそれは殆どバーチャルな数字だけ、決算書上のことであって、リアルに何かが良くなったり、誰かが幸せにならないと意味がないんじゃないかと思う。で、僕は以下の様な目的について話しをした。
第一に社員が幸せにならないといけない。幸せとは色んな要素があると思うが、まずは「心」の充実だと思う。仕事が楽しい、やりがいがある、長所を活かせる、能力が伸ばせるという実感が得られる様な仕事環境を提供すること自体も会社の重要な目的だ。そして物質面の充実も必要である。当社は成果主義を取っていない。チームワークを重視して皆で協力して実績をあげていく。個人の数字が上がった下がったで報酬を上げたり下げたりするのは馴染まないし（評価も面倒くさいし）、同業他社よりは良い待遇を安定的に与えることが平和で安心した生活の基盤となると思う。
第二に、社会貢献に繋がるものでなければならない。リアルに世の中が良くなったり、顧客が幸せになったり不便が解決したり、顧客企業の業績が伸びることに繋がることが事業となっていなければならない。他社でも提供出来たりすることをごり押しの営業で何とか自社に発注してもらうことなど、相手にも迷惑だし社員にもストレスだ。「自然と」当社に注文が来る様な仕組み、つまり十分差別化されていて、またはそんなにお世話になっているのだから発注するよと言われる仕事をしなければならないと思う。
第三に、社員を幸せにして社会貢献をして、かつ高い収益をあげられるビジネスモデルが必要だ。高い収益は会社の存続、チャンスへの投資、より良き世の中にするためにオカネは必要である。社員、社会、収益の三つを同時に高いレベルで成り立たせるためにはクリエイティブな発想で、絶妙なタイミングでピンポイントへの集中を見せなければならない。難しいことだけど、本来事業とはそういうものじゃないかと思う。
今年ももう始まった。既に全力で走り抜け、スピード、スピードで頑張っていきたいと思います。今年もよろしくお願いします。

当社は少数精鋭で（少数は確か、精鋭かどうかは評価が分かれる？）、頑張って来ていて、今月決算を迎える今期も過去最高の成績を更新することが出来そうだ。今年は41期なので未だに緩やかだけど成長中の企業と言えると思う。僕が社長に就任して14年が経過することになるのだけど、あっと言う間というか、毎年少しずつ違うことを始めて今では当時とは全く様相の異なる会社になってしまった（良い意味で）。
幸運なことに業績も安定し効率的経営で利益水準も悪くないので、近年は新規事業に取り組んでいる。すぐに収益が上げられるモデルではないのだが、当社の立ち位置として必ずやらねばならないこと、今の時代に必要なインフラ作りに取り組んでいる意気込みである。
ここで問題になってきたのが人材不足である。適した人材はいるのだけどいかんせん、頭数が足らない。折角尖ったサービスや製品を考えて採用されるのだが、マンパワーが足らないので横展開や深堀がやり切れていない。自ら作り出したチャンスは目の前にあって後はシュートするだけの無人のゴールなのに、それがやり切れるマンパワーが足らないのだ。
とは言っても猫の手も借りたいということはしたくない。基本的には今いる社員の平均以上、というかトップスリーに入る位の事業を引っ張る能力のある人でないと、反って話しがややこしくなってしまう。この点提携やら共同開発やらで外部リソースも活用してやってきているのだが、出来れば当社のメンバーとして活躍してくれる人たちを探し出さないといけない。募集したい社員像は簡単で、
1.頭が良くて柔らかい人（出来れば僕より）、
2.明るく前向きな人、
3.フルマラソン走れる（走る意欲のある）人、
4.専門は問わない（というか必ず専門以外のことをやることになる）、
というだけです（優先順位は以上の通り）。誰かご紹介ください。

先日、健康に関する講演を聴く機会があった。京大の森谷先生という予防医学が専門の方で、吉本興業顔負けの熱演でやたらに面白かった。
その中で「平均余命（ある年齢の人が後何年生きれるか）と一番関係のある因子は何か」と質問があった。数万人規模で追跡調査の結果判明した科学的事実で、アメリカの医学誌論文にもなっている有名な話しだそうだ。普通考えると、血圧とか食生活（塩分摂取量？）、肥満度、遺伝的な要素が頭に浮かぶ。しかし、平均余命を最も正確に関連付けられるのは、なんと、「歩く速さ」であった。速く歩くということはその分筋肉が発達しているということだ。そして速く歩けば心拍数が上がり、運動にもなる。運動をすることが健康になる、一番の特効薬であるというのが先生の主張であった。
日本人の平均摂取カロリーは戦後、徐々に上がり、昭和５０年代をピークに今度は（ダイエットブームを背景に）下がり続けているらしい。最近ではなんと、戦後１年目の昭和２１年よりも摂取カロリーが下になっているとのことだ。それでも肥満率は上がり続けている。つまり、食べてないのに太るということは、それだけ運動が足りていないということである。先生は一日に3000キロカロリーも食べて体脂肪率は10％以下の６０代である。それだけいつも常にちょこまかと動いている。面白かったのは、老人を電車やバスでみたら、決して席を譲ってはいけないとのこと。運動しないと筋肉が衰えて老化が進む。老化を進ませないためには席を譲らず立てせるのが敬老だってことらしい。
会社の成績や平均余命を予測するのに一番良い因子はなんだろうか？もしかしてマラソン参加率？それなら当社は結構一番良い数字かも（正社員のマラソン参加率６割。事務系を除くと８割）。

今日は月一回の散髪に行って来たが、ここ１０年来担当してもらっている同い年の店長さんに経営アドバイスをするのが恒例となっている。いわゆる美容室で高槻では何店舗も構えている大手である。その店長は雇われている人なんだけど、管理職なので売上を伸ばしたり利益率を高めたりするのがとても興味がある人である。
僕は店に行ったり他の会社を訪問する時に、このビジネスモデルはどうなっていて、それを改善するにはどうしたら良いかを考えるのが殆ど趣味である。だから散髪に行っても、どうしたら回転率を上げられるか、顧客単価を上げられるかを考えてしまう。
以前から指摘していたのは、営業タイミングの問題。散髪に行くにはまず電話をして時間とメニューを決めて、後は流れ作業だ。本来は店で使っているシャンプーや、追加メニューであるヘッドスパやらネイルやら（どちらも僕はやらないが）を売れば良いのだが、電話では伝え難いし受付時は事務的だし、切り始めてからは営業チックになって鬱陶しいし、要するに「売るタイミング」を失っている。
それに予約方法も如何にも旧態依然だ。美容室は客の波が大きくて、来る時は重なるし（週末の午前）来ない時（平日の午前）は全然来ない。だから本来は価格は違って当然、それに切る人に依って技術料も変わって当然だ。
だから僕のアドバイスは、ウェブ予約にしてオプションを選び易く、そして時間帯や担当者に依って価格が変わる「ダイナミックプライシング」の仕組みを取り入れることだ。既に航空券では当然で、更に予約のタイミングで価格を変える早割なんかもある。そうすれば需要は平準化するし、忙しい時に利益率も高いという好ましい状況になって来る。更に決済もカードで事前決済すれば相当スマートだし、行ってからは殆ど何もしなくて良くなる。
また売上を上げるには来店頻度を上げることが有効だ。最近では女性は年に４、５回しか美容室を利用しないらしい。これを来店頻度を１週間早めて貰うだけで、年間ではプラス一回、すなわち売上２０％増を図ることが出来る。
まあこんなことをアドバイスしても何の得にもならないし（割引もない）、当社とも関係ない。でもこういうのって一事が万事で、自社のビジネスモデルを考える際にもなんらかの役に立っているんじゃないかと思います。

世の中では「あいつはキャラが立っている」とか、「濃いキャラだ」とか「ユニークな雰囲気」とかいう表現をよく聞く。読んでそのままだけど、要するに見た目や言動が個性的で、基本的には愛着を込めた褒め言葉だと思われる。
でも僕はあまりそういう表現は好きではなくて、濃くても濃くなくても、キャラが立ってようが立っていまいが、人間はやってきた実績で評価されるべきだと思っている。思いっきり地味なおじさんやおばさんが、実は凄腕の経営者だったり、ベストセラー作家であったりすれば、それこそ個性的で「凄い人」ということになる。稲盛さんも見た目は普通の元気一杯のお年寄りで（背は高くてオーラは凄いけれど）、だけど実績や実践が桁外れに凄いので手放しで誰もかなわない位の最強の人だと思う。新幹線やホテルのロビーなどで凄い功績を残している有名人を見かけることがあるけれど、見た目はただのおじさん、おばさんである。そう言えばユニークなCMで一世を風靡したサカイ引っ越しセンターの田島社長（先日亡くなられた）も、盛和塾の支部が同じで隣に座られたことがあったけど、僕があげたフリスクに目を白黒させた、ほんと地味な丁寧なおばさんだった。
逆にいくら見た目が個性的であっても、これといった（人生の）実績も経験もなく、ちょっと変わった様に見える平々凡々な人であれば、それは全然凄くないフツーの人である。こう考えてしまうと、褒められることに慣れている（自称）「個性的な人」の期待を裏切ってしまって、どうしてもっと感心してくれないのと時には冷たい印象を与えてしまうんじゃないかとちょっと不安である。いや僕はそんな冷たい人ではなくて、見た目や言ってることじゃなくて、実際にやっていること、実績をみて凄い人は凄い、凄くない人は凄くないと思っているだけですよと本当のことを言うと、更にやぶ蛇になりそうだ。
自分自身もなるべく地味に目立たぬ様にして、実績でもって他人から評価されたい。また会社も地味な業界の地味な感じだけれども、知る人ぞ知る、立派な業績をあげ、そしていつかは皆にも自然と知られる立派な業績、社会への貢献をしていきたいと思います。

昨日12月1日は当社で恒例になった那覇マラソン、今回は16人が参加しました。もう６年目になるので流れもお決まりで、お昼に到着してランチ、午後一杯は会議、その後夕方から沖縄料理と民謡を楽しみながらの懇親会を深夜まで（前夜なのに！）、翌朝フルマラソンして、終了後は風呂に入って公設市場二階の食堂で打ち上げ、夜の便でそれぞれの場所に帰るという一泊二日の強行軍。
今回は体調不良で33キロでリタイアした一人を除いて15人が無事完走でした。僕自身は4月に静岡で初めて４時間を切ったのに気を良くしていたのですが、結果は大失敗でした。ハーフでふくらはぎが怪しくなり、30キロを過ぎて足が攣ってしまい、34キロからはとうとう歩き出し、走り始めては攣り、攣っては止まりの連続。ふくらはぎ、太ももまで攣ってしまって、苦行の様な残り8キロは、本来45分くらいであるべきなのに、なんと倍近くもかかってしまいました。で、結果は４時間３２分、ゴールのある競技場に入ってすらも走ることが出来ず、本当に悔しい思いをしました。
しかし考えてみれば沖縄まで社員の皆と行き、懇親会をしたりフルマラソンまで走れたり、十分恵まれた環境と健康を保持していないと無理なこと。スタート地点に立ち、ゴールにたどり着いただけでも幸福なことです。少し欲張りを言えば４２キロを走り通すことが出来れば大成功ですね。次は半年後にどこかでまたフルマラソン、次は準備万端で頑張りたいと思います。

組織の活性化にはリーダーシップとチームワークの両方が必要だ。
リーダーシップは何も組織の長の独断専行ではなく、組織の誰もがが、チームが直面している課題に対して解決策を「提案」し、周りを「巻き込み」、「成果」を出すことを意味する。一人の長が提案する内容は限られているし、またあらゆる局面で（例えば忘年会の場所どうする？とか）「提案・成果」は求められているからだ。リーダーシップの「総量」が多い組織はあちらこちらで提案がなされて周りが巻き込まれて結果として成果も上がって活性化するし、逆に「総量」の少ない組織はいわゆる「指示待ち」になって部下のモチベーションも下がってくる。
また組織にとってリーダーシップだけでは不十分で、ある人がリーダーシップを発揮してなされた提案に、巻き込まれた（自発的に協力した）人たちがどうチームとして協力して成果を上げていくがが重要だ。チームワークはそれぞれの人が自分の長所を出し合い（短所を補い合い）、チームとして成果を出していく仕組み（組織カルチャー）のことであるが、それを支える組織形態、情報共有の仕組みが必要になる。
リーダーシップとチームワーク、これに組織のポジショニングと経営戦略が加わると、今の僕が考える、企業経営の重大４要素の出来上がりだ。いつでも理論が有効とは限らないが、自分なりに会社経営を十数年やって来て、こういうことなのかなということの集大成となっている。でもまだまだ改善の余地はある。特にポジショニングに付いては慎重にやって来たけれど、もう少し近接分野に出ていっても良いかもしれない。
まあこんなことを毎日考えながら、会社経営をしています。この週末は、社員の皆で恒例の那覇マラソンです。

当社はチームワークを重視しているが、「必要に駆られて」という部分と「それが強力な武器になるから」という二つの理由からだ。
「必要に駆られて」というのはどこの中小企業でも同じだと思うが、勉強もできて爽やかで体力があって、満遍なく気を遣えて実績もあげる人なんて普通は入社して来ない。かと言ってその５掛け⒋掛けの人間を採用しても、それこそ実績まで大企業の５掛け４掛けになってしまう。中小企業が大企業に伍して競争していくには、（１）戦う土俵を選んで、（２）局地戦でチームワークで勝負するしかない。（１）はニッチ市場を選ぶということで、（２）はその場面では大企業の一人の担当者には勝てるという戦い方だ。
という訳で当社は「尖った人材」を採用する。虫のことなら三歳からのキャリアで何でも知っているけど、要領悪くて営業出来ない人とか（誰でしょう？）、大学に足掛け１４年もいてようやく博士号を取った新人とか（これは明らか）、野放し状態で勝手にベトナムやミャンマーに旅立つ（多分仕事です）海外担当者とか、就職活動で（当社の顧客も含めて）数十社受けて全部落とされた（でも当社では大活躍）の技術担当社員とか、まあ「尖った」人ばかりです（悪口じゃないです）。
そういう「尖った人たち」を絶妙に組み合わせて、尖った部分を外に向けて、足らない部分は他の人が補う「チームワーク」が経営の肝だと思う。だから担当者は一応設定するけれど、尖った部分を持つ他の社員が入れ替わり立ち替わり登場するのが当社の活動スタイルになっている。
（１）ニッチ市場を選ぶ、（２）尖った人材を組み合わせてチームワークで戦う、これで結構世の中では通用すると思う。
次の課題は（３）如何に「チームワークで戦うか」である。チームワークは協力的な人を集めただけでは勝手には機能しない。否が応でも周りのことが見え、自分の活動が社内で公表され、リアルタイムで議論出来る環境が整っていなければならない。当社はそれをIT技術の導入で解決しようとしている。社内に構築された日報システムは本当に素晴らしく機能していて、僕なんかそのシステムなしでよく他社は経営出来てるなとさえ思ってしまう程だ。周りの状況が明らかで皆が状況を分っていれば、自然と（時には）おせっかいにも他人の活動にコメントしたくなるし、社内で「世論」みたいなものが出来てベクトルを合わせるにも便利である。僕は集まって会議したりするのはあまり好きじゃないし（効率的でないことが多いから）、日々案件ベースでリアルタイムで報告を読んだりコメントしたり、しかもそれを主要メンバーが共有している状況が良いと思っている。
当社の組織はこの情報共有システムに合わせる形で、よく言えば「有機的」、正確に言うと「ごちゃごちゃ」になっている。軍隊式のピラミッド式の組織はやることが明らかであれば効率的だろうが（特に大量生産方式）、現代の様に変化が速くて素早く動ける組織が有利な時代にはそぐわない。特に中小企業であれば尚更だ。役職も実際の「役割」も自己申告で状況に合わせて変化させれば良いし（まあ給料は変わらないし）、フレキシブルにしておいたほうがいいんじゃないかなと思っている。
さて今年も後残すところ一ヶ月、来週末は恒例の那覇マラソンに社員の半数の１６人が挑戦する。これもチームワークを強固にするためのイベント、別に僕の趣味ではないので念のため。

前回リーダーシップについて書いたが、最近もまだそのことを考えることが多い。
思うに、リーダシップの要素、ステップとは以下の様なことだと思う。
（１）提案する
何をどの様な方法で行うか、目的は何なのかを「提案する」ことがリーダーシップの重要な要素だ。決めることはチームの責任者でないと出来ないかもしれないが、少なくとも誰でも提案することは出来る。その場にいて一番良い方法、そもそもの目的も含めて（自分の中では決めて）チームに提案すること、これがリーダシップの第一歩となる。
（２）巻き込む
提案したからと言って他人がすんなりやってくれるとは限らない（というか殆どの場合は誰もやってくれない）。提案内容が如何に素晴らしくてチームの目的に沿うのか、そしてチームの他のメンバーが如何に貢献出来るのかを含めて他人を説得し巻き込まなければならない。一人では何も出来ない。チームの皆を巻き込んでこそ大きな力が生まれる。そして巻き込むためには提案自体が素晴らしい、よく練られたものでなければならないことは言うまでもない。
（３）成果を上げる
他人を巻き込んでチームを動かした以上、執念をもって必ず成果を上げなければならない。最初の提案通り計画通りに行くことはまずないだろう。困難にあたり試行錯誤し、泥縄式に改良していき、徐々に成果を上げていく根性、闘魂が必要だ。
提案する、巻き込む、成果を上げるというリーダーシップは、どの会社にもそしてどの階層やそのチームに於いても必要なことだと思う。リーダーシップの総量がその組織の強さを決めると言っても過言ではない。一人だけがリーダーの会社と、全員が他の全員をお互いを巻き込みながら様々な案件を同時並行的に行っている会社、つまりリーダーシップがあちこちで見られる会社のどちらが強いか、一目瞭然であろう。
当社では与えられて行う仕事は殆どないと思う。自らが自分の仕事を作り出し、他人も巻き込んでプロジェクトを行っていく、そういうリーダーシップの多い会社になりたいものだと思います。

少し前に「採用基準」という本を読んだが、参考になることが多い。筆者は元マッキンゼーの人事採用担当者だが、最も重視するのは「リーダーシップ」の有無、もしくは「将来、リーダーとなれる人」である。
リーダーシップは組織に一人しかいないトップだけが要求される資質ではない。リーダーとは「チームの使命を達成するために、必要なことをやる人」、「チーム全体の意見をまとめあげ、チームとしての結束力を高めることが自分の責務であると認識している人」のことである。自分の役割を認識し発信し、チームに貢献し、そしてまとめ上げる能力をリーダーシップと呼ぶのだと思う。
だから自分の意見をもっていないとチームへの貢献、すなわち組織として求められる成果への貢献がないし、逆に成果のために自分に意見にも拘らない柔軟性も必要である。会議に出ても発言しなければ「付加価値ゼロ」だし、資料を読み込んで理解するだけでもアウトプットがなければ意味がない。その場に貢献し、チームの成果に対して何らかの付加価値＝バリューを出し、そして他の意見も尊重しながら成果に対して一番良い方向にまとめ上げることが必要だ。
リーダーは形式上は組織に一人だけど、実質はその組織の「リーダーシップの量」が問われる。一人だけが以上の様な貢献をしても限られているが、皆がそれぞれリーダーシップを発揮し、一つの成果目標を主体的にチームとして達成しようとするリーダーシップ量の多い組織はとても強い。
当社は生産ラインを持つメーカーでもなければ実際に消費者にサービスを提供する会社でもない。であれば、業界、顧客に対してバリューを常に問われる、極端に言えば存在意義を問われる（疑われかねない）存在である。だからこそ常に新商品を出し続け、考え続け、開発し続け、研修会等を通して新しい知見を普及させ、また新規市場の創造に務めないと意味がない。つまりは会社自体がリーダーシップを発揮することを求められている宿命を背負っていて、そこで働く人は一人一人がリーダーにならざる得ない。
という訳で、自分のバリューは何かを常に考えて活動、宜しく御願いします、社員諸君。