人が仕事を作り出すものだと思う。数人でやっている時はお互いに動きが見えているから、情報共有も自然と出来るし、何かズレがあればその場で打ち合わせをすれば足りる。稟議書も要らないし、敢えて会議を設定しなくても、そこにいる仲間に声を掛ければ事足りる。

これが10人、20人となってくると話がややこしい。その場にいない人も多くなり、なんらかのツールを使わないと情報共有も出来ないし意思決定もやりにくくなる。それでもリーダーがいて、文鎮型の組織でなんでもその人が決めれば物事が進むのなら、それはそれで（リーダーの能力に依存するが）上手くいく。これが100人、200人となってくるとそうはいかない。ボトムアップで決めようにも、担当者は多いし管理者もそれなりにいるし、トップ（または役員会？）の決定に至るためにはいくつもの階層と会議を経て、ようやく決まることになる。

でもっと物事をややこしくするのが、人数が多くなると余計な仕事を作り出される傾向があることだ。すんなり決まるようなことでも、自分の存在意義を示すためなのか、余計なケチをつけたり、あれもこれも検討したり、リスクヘッジに傾き過ぎたりする人が現れる。これらはいわゆる「まともな会社になること」なのかも知れないけれど、「人が増えたので仕事が増えた」ような気がして仕方ない。すんなり決まることはすんなり決めた方が良いし、いろんな人の意見を聞いて結局は決まらない、時期を失するようなことは結局は組織のパフォーマンスを落としてしまう。

例えば何かを入れる袋を購買するようなケース。これはそれを使う人が自分の業務に使いやすいものをネットかなんかで勝手に購買して貰えれば済む。しかし大企業になると、（大袈裟に言うと）「袋選定委員会を立ち上げて現場調査をした方が良いのではないか、そしてそれぞれの用途を分析し、3社見積もりを取って最適な購買先を選定すべきではないか？」と言う意見が出てくる。プロセスをきちんとしましょう、場当たり的なことは良くないという総論はその通りだから、「だったらあの人を委員長にしてやりましょう、委員は各部署から出して毎週打ち合わせをしましょう、討論した結果はレポートにまとめて、役員会に諮りましょう」みたいな話になってしまう。で、結果としては、どうでも良いこと、現場担当者が決めた方が良いようなことでもいちいち話がややこしくなって時間が掛かり、最悪なことに出てきた結果も「使えない」ものになる確率が高い。

人が2倍になると仕事量は3倍になり、それでは回らないから人をもっと採用する、そうするとまた仕事が増えるという、無限ループに陥ってしまう。

と考えると、やはり意思決定は分散型、現場の人が現場リーダーと相談して決めていく、役員や会社のトップはそれをモニタリングして、おかしなことがあればトップ自ら修正していくくらいのことが良いと思う。かつ余計な仕事を考え出す暇がないくらいプロジェクトを立ち上げて、即断即決でやらないと回らないんですというくらいにした方が良い。役職や委員会を作ると間接業務が増えてしまって、「なんとか委員長たるもの、やることがないなどとは言えない、何か生み出さないと」という変なプレッシャーも要らないと思う。

当社は役職は（ほぼ自己申告で）あるにはあるが、間接業務は出来るだけ排除している。情報共有のための仕組み（＝システム）をしっかり構築して誰が何をやっているかが公開されていれば（公開であって報告ではない）、あとはトップがくまなくリアルタイムでモニタリングしていれば、大抵の物事はうまく回っていくものだと思う。当社も社員が60人近くなってしまったが、それでも数人の組織のように運営したいと思っています。

僕は経営というものに関わって20年を過ぎることになるが、この間会社は8倍程度に成長し、ゆっくりだが安定的に成長し利益を出せる会社になってきた。成長段階としては1/3程度進んだところかなと思うので、これからの中盤でギヤを上げて、更に(自分のキャリアとしては)終盤となるステージに備えたいと思う。
これまでの経験で得た僕なりの経営のコツはシンプルなものだ。究極、以下の3点ではないかと思う。
会社は社員の物心両面の充実が第一の目標で、成果は社会の役に立つものでなければならない。経営者が金持ちになるために社員は頑張る訳ではないし、社会も経営者のためにある訳ではないことを明確にする。
全部のプロセスを自社で行わないこと。製造は製造業の専門会社、ソフトウェアはソフトウェア開発会社、在庫や出荷は運送会社などそれぞれの専門分野で協力してくれるパートナーがいる。商品開発にしても、顧客が協力してくれる。自社は、どの他社でもやれない、しかもサプライチェーンの中で一番大事で難しい部分だけを行うことに徹する。一番難しいところ、つまり一番リスクも大きいところを担うのだから、他社からも顧客からも頼りにされる存在になること。
そもそも競争しないこと。自社の強みを語っている時点で、それは競合の存在を前提とし、「良いものをより安く」の競争に陥っている。自社独自の立ち位置を確立し、自社独自の価値の提供の仕方を考えて、きちんと利益が出る価格設定が出来るポジショニング重要だ。
上記の「戦略」の上位概念として、フィロソフィを大切にするという大前提がある。利他の心で経営を行うというのがそれだが、当社の経営戦略はこの「利他の心の実践」に尽きるのではと思う。利他だけで経営をやってきた結果が当社の業績だ。これからも利他の心で頑張っていきたいと思います。

この秋は、怒涛のイベント続きであった。10月は業界のイベントがあってボストンへ（NPMA）。その後、11月6日から8日まで、FAOPMA PEST SUMMIT日本大会。この大会は、僕が15年程度関わっている害虫駆除業界のアジア連盟の年次大会だ。僕は実行委員長兼基調講演ということで、この一年弱、準備をおこなってきた。コロナ禍でリアル開催できるか、海外からの参加者が来日できるのか、見通しがつかない状況の中での準備は時に不安になることもあった。結果として、海外から500名を超える参加者、ヴァーチャルも含めて約1100名を集めての大会を、京都の地で成功裡に収めることが出来た。
その二日後の11月10日にはルーマニアへ。副理事長を務めるNICCOのウクライナ支援事業のためだ。既に40日間のパイロット事業を行い、その最終局面を見届け、次の本事業申請に繋げるためである。
羽田空港に帰国し、その翌日はForbes Japanが主催するスモールジャイアンツの決勝大会に参加した。最近は便利なもので、帰国途中の機内でプレゼン資料の打ち合わせを日本側と行えた。正直、ボストン出張、京都大会、ルーマニア出張と連続していたし、アワードには興味があまりなかったので準備不足。それでも視聴者が数百人に上ると聞いて、ちゃんとやらないとなと思い直した。アドレナリンが出て、当日は思いもかけずプレゼンは上手くいった。結果は2位だったが、良い出会いがあったりもっと会社を伸ばすべきという助言もあったりして、これも本当に実りがあった様に思う。
次のイベントは、那覇マラソンだ。多忙でほとんど練習できてないけど、タイムはともかく完走できれば大成功だと思う。社員も3年ぶりの大会で、密かに楽しみにしているのじゃないかと思う（社員25人が参加）。
忙しいのは忙しい、やるべきことはいくらでもある、でもそれは個人の理由、制約条件、言い訳であって単なる自己満足では意味がない。社会のためにはそんなことは関係ないし、やれることを粛々と（密かな情熱を燃やして）やっていくしかないですね。

ウィンターオリンピックが開幕して、悲喜こもごもなドラマが繰り広げられている。審判の問題、もしくは風向きなどの自然現象、今日は羽生選手はリンクの穴に足を取られてしまった。
4年間、いや競技を始めた子供の時から厳しい練習を積んできた結果が、ほんの少しのアンラッキーで報われないものになる。その一方では（ラッキーな）勝者もいる訳だが、人間の一生を左右するイベントが少しの偶然に大きく影響される。
だからこそスポーツから得られる教訓は大きいとも言える。努力は必ずしも報われるか分からない。このことを劇的な形で本人、そして周りの人に教えるのがスポーツだ。しかし努力したその事実が、（大会では結果が出なかったとしても）その後の一生に必ず良い影響を与える。すぐに良い結果は出ないかも知れないが、10年20年のタームで見た時には、必ず良い結果が出る。
そして何より、結果が出なかったとしてもそれは自分の中の出来事であって、誰に対しても責任を感じなくても良いと言うことだ。これまで支えてくれた恩師、スポンサー、関係者、保護者、いろんな人々がその選手の周りにはいるけれど、それらの人は結果を求めて応援していた訳ではなく、その選手を活躍を（結果の如何に関わらず）支えようとしていただけだ。
オリンピックや大きな大会の結果は、選手はもちろん、誰も左右することは出来ない。結果を保証することも出来ない。そういう、不確かな未来に対して、選手本人、周りのサポーターの皆が夢見ながら努力すること自体に価値がある。
これは企業活動も同じ。結果が良いか悪いかは結果論。悪かったからといって誰かを責めることは良くない。そして結果が良かったら、それこそ手放しで褒め合う、喜び合うと言うのが正しい姿ではないかと思う。

TABIOの創業者で会長の越智さんが交通事故で亡くなったことをニュースで知った。以前は「ダン」という会社名で、僕は20年以上前に越智さんの経営セミナーを聴いたことがある。
当時の同社は、越智社長の地に足が付いたベタベタな経営で有名だった。最近でもインタビューで答えておられたけど、「自社の新製品は噛んで品質を確かめている」とか、ものづくりの権化みたいな人だった。一方で会社の生産管理はコンピューターを駆使した最先端のもので、社長のキャラクターと実際の最先端の管理手法のギャップが大変興味深かったことを覚えている。
経営セミナーは比較的少人数のものだったので、講演の後の質問タイムで質問をさせて頂いた。「越智社長の経営はモノづくりを究められている職人技の世界と仰られました。一方で、生産管理システムを駆使されていることも新聞などで知っています。越智さんは、経営者として毎日何をしているのか、教えて下さい」と聞いたのだ。
こういう質問をした意図は、僕としては「職人技、モノ作りの情熱、義理人情みたいなことばかり話されたが、実は精緻な生産管理などされている合理的な経営手法があるはずで、社長としては後者も冷静に結構やられているのでは？」という多少、斜めに構えたものであった。
で越智さんの答えがとても印象的だった。「わては毎日、靴下を作ってまんねん。」
「靴下を作っている。」これは結構衝撃的、かつ的を得た（得過ぎた？）答えだと思う。細かいことは色々あるけれど、経営者の目的、会社の目的を一言で言えるのは重要だ。靴下を作っている、これ以上に簡潔に事業の目的を表す言葉はないと思う。
さて当社は、一体何をしているのか、そして経営者の仕事とは何なのか。僕にはまだ一言で表せるほどの境地には達していない。でも近いうちに一言で言えるのようになりたいなとは思います。

意識的に定期的に、非日常を経験することが大事だと思う。人は同じ環境に長くいると、その環境が「当たり前」となっていく。しかしその「当たり前」は当たり前とは限らない。昨日までの常識は一瞬にして非常識に変わっていくことは、このコロナ禍で多くの人が経験したと思う。
「まずはご挨拶させて頂いて」は「まずはZOOMで打ち合わせましょう」となったし、会社に行かないことが当たり前にもなった。用事もないのに出社しようものなら、危機管理と自己管理ができない人と思われてしまうほどだ。コロナの前では、暑い夏でも上着とネクタイをするのが「当たり前」だったのが、今やネクタイ派は少数派。IT系の会社でなくても、スマートカジュアルが普段の仕事着となってきている。昔の話だと印象的だったのは、原付バイクでもヘルメットを被る規制が導入された時だ。ちょうど切り替えの時が海外旅行に行って帰ってきたタイミングだった。帰国すると、なんと（当たり前だが）全員が全員、ヘルメットを被っている。間違って違う国に帰ってきたような気になったことを今でもよく覚えている。
1945年の終戦時に、軍国主義から一挙にアメリカ型の民主主義に180度転換して、「国の言うこと、大人の言うことは信用できない」と思った多くの若者たちがいた。価値観が180度変わってしまうことを経験したら、今日の当たり前が明日もそうだとは限らないことは身に染みて実感できただろう。
だから、意識的に非日常を経験することは大事だと思う。僕も10月にはアメリカへ出張したり、この年末年始は北海道に旅行してきた。アメリカでは日本とは違って経済活動は普通に行われていたし、何より外国だから日本とは何かと勝手が違う。北海道は生憎の天候だったが、それでもマイナス15度20度の非日常な世界を経験することができた。ボランティアの海外支援の仕事でケニアに出張した際も、1日1ドルで暮らす人々の様子を伺うことができた。吉野家の牛丼は400円くらいだが、ケニアのスラムからすると4人家族が1日暮らせる金額だし（＝高い）、スイスのビッグマックの半額でもある（＝安い）。
当社でやっているフルマラソン参加（今はコロナで休みだが）も、非日常を感じるためのイベントとも言える。オフィスで一緒に働いている人たちと、沖縄の朝9時にフルマラソンのスタートラインに立っている（しかも二日酔い）と言うのは、かなり貴重な体験である。日常の常識を覆す、昨日までの当たり前を意識して変えていくには、人事異動も有効だと思う。同じ仕事を10年間も続ければ、かなり熟練はするけれど、同時にその日常が当たり前になってしまう。当たり前を不変、普遍と感じてしまうとイノベーションは起こりにくい。他所者の目で、素人の真っ新な目で見て、初めて業界の常識は世間の非常識だと言うことに気づく。
当社も常にアップデートを続けたい。そのためには無茶振りと言われようと、マラハラ（マラソンハラスメント）と言われようと、社員には非日常な機会を与えていきたいと思う。プロジェクトを切り出して分社化して社長をやってもらったりと言うこともこれからあり得ると思う。また今年はバルセロナで学会発表の機会を与えられた社員もいるけど、そんな非日常、なかなか機会はないと思うので頑張ってください。

2021年もあと1日だけとなったが、今年は総じて良い年だったと思う。
2000年に社長になってから21年が経過した訳だが、連続増収増益が（おおよそ）達成できた。社員の経験が蓄積されることで会社の力が徐々についてきて、だいぶんと強い組織とビジネスモデルが出来上がり、顧客から信用も高まってきたと思う。
スポーツ振興として水球を長年支援しているのだが、一般社団法人を立ち上げて強化してきた努力の結果が今年出た。クラブの選手が属する地元私立高校で水球部を創部してもらい、初年度からインターハイに出場することができた。国体の出場権も大阪府として24年振りに獲得することができた（本戦は中止）。支援しているチームが結果を出すことが出来たことは本当に嬉しい。
（段々と私事になるが）次男の大学受験も早々に結果が出たことも大変嬉しかった。高校受験に失敗しそれでもめげずに水球と学業の両立を頑張っていたが、その成果が認められた結果となった。もし高校受験で第一志望に受かっていたら、水球も受験も違った結果になったと思う。塞翁が馬と言うが、正にその通りで何が幸いするかは分からない。
今年は良い年だったと思う。幸運もあったけれど、長い間、正しい方向で正しい努力を積み上げてきた結果だとも思う。良き社員や周りの人たちに恵まれ、さまざまな協力を得て、自分の能力や幸運を私物化することなく行動することで、神様が結果を伴わせてくれたに違いない。
来年は謙虚にして驕らず、誰にも負けない努力をしていきたいと思います。当社の社員も新しいステージでのチャレンジをしてもらいたいと思うので、年末年始、来期の経営計画を練っていこうと思います。