先週に参加した渋澤渡米団では，余りにも多くのことを学んだので，思い出すように一つずつ書きとめておこうと思う．

ＮＹ，ワシントンＤＣを経て最後に訪問したのがシアトルだった．そこで「フェアスタート」という社会企業と呼ばれる会社と出会うことができた．

「社会企業」とは，一般の会社のように民間の株式会社の形を採るが，利益を目的にするのではなく，公益性の強い目的を持つものである．病院や学校も一種の社会企業だ．今回訪問したフェアスタートは，ホームレスの再雇用トレーニング機関として，実際にレストランを経営する中で，実地訓練を行おうとするものである．

レストランはシアトルの街中，それも一等地にある立派でおしゃれなビルで，なんと八億円もの寄付を集めてビルごと改装したらしい．シアトルはこういった寄付や社会貢献財団が多く存在し，中でも一番有名なのがあのビルゲイツが設立したゲイツ財団である．フェアスタートも最初の一億円はこの財団から寄付されている．

実際のプログラムは14週間で，ホームレスの人たちは面接を経て訓練生として採用される．給料は支払われないが，宿泊場所，食事，交通費は支給され，一応は最低限の生活が送れるようになる．皆素人だが，最初は包丁の使い方などの基本コース，そして徐々に十九クラスへとプログラムが組まれている．そして卒業すれば，8割方の人がレストランなどの飲食店に採用される実績がある．

確かに面接で精神的に問題があったりすれば落とされるし，またプログラムの途中で脱落してしまう人も半分近くいるらしい．それでもホームレスの再訓練に焦点を置き，再雇用を促進する民間企業が存在することは素晴らしいことだ．また月に何回か，街の有名シェフをゲストシェフの招いての特別夕食会行ったり，出前サービスや私的パーティーなど活発にイベントを企画している．

この社会企業の収入源は，半分はこうしたレストランとしての売上，残りの半分は他の財団や企業，個人からの寄付である．勿論，多くの人を訓練しモノにならない人も多いから運営は非効率にならざる得ないけれど，何はともあれ企業として存続しているのはとても凄いことだと思う．

今回アメリカで訪問したのは，多くは「社会的ミッションを持って，創造的なアプローチでそれを実現しようとしている組織」である．このフェアスタートもしかり（因みに，フェアスタートとは，「公平なスタート」という意味で，単に食べ物をあげるのではなく，食べ物を稼ぐための手段を与えて公平な人生の再スタートを可能にするという意味だ），他のＮＰＯや民間企業もそうである．

当社も正面から社会的ミッションを掲げて，果敢にそれに挑戦していきたいと思う．コンｋ内この渡米団に参加して本当に良かったと思います． 

中小企業の取れる経営戦略は実は限られていて，僕は究極的には「高付加価値戦略」しかないと思う．

定義からして中小企業は規模が小さい．だから販売力が直結する購買力もないし，要するに価格で大手企業には勝てない．そして同規模企業との競争も，低価格をポイントにしてしまうと，「どちらが貧乏により辛抱できるか」 みたいなしんどい状況に陥ってしまう．

だからこそ高付加価値戦略（高粗利戦略と言い換えても良い）を追求するべきなのだが，そのメリットはまさしく中小企業が求めているものだ．

（１）粗利率が高いということは，同じ社員数，同じ経費額だとすると企業の収益性が高いということだ．その結果，財務状況が安定する，つまりつぶれにくくなる．

（２）収益性が高いということは，損益分岐点が低いということで，売上が減っても赤字が出にくい．つまりつぶれにくくなる．

（３）収益性が高ければ給与水準も高めに設定でき，中小企業の弱点である人材力を補い易くなる．

（４）収益性が高ければ，将来に向けた投資がし易くなる．

 まあ「儲かっていることのメリット」が沢山あるのは当たり前だが，その当たり前のメリットを真剣に追求しようとしている会社は少ないようにも思える．

同業者で国際比較しても，なぜか日本企業の利益率は低い．欧米には売上1000億円以上で，かつ税引き前利益率２０％とか３０％の会社がごろごろしているが，日本だと大企業でそれだけの利益率を確保している会社はごくわずかだ．また中小規模でも，税引き前利益が１０％というのは当然で，考えてみれば国債の利率が５％とかあるのに，わざわざ経営までして，会社の総資産利益率がそれ以下というのはずいぶん効率が悪いものだ． 

では粗利率を上げるにはどうしたら良いかだが，これも限られた方法しかない．第一に強い競合が増えにくいニッチな事業分野・製品を狙うべきである．儲かっている知られた市場には強者が集まる．大手企業が入ってきたらそれこそ競争にならない．

第二に，付加価値が高いだけの理由がなければならない．それは勿論商品力，他には見つからない品質や機能の良い商品を提供すること（でもそこそこの市場規模があると，必ず「良いものを安く」提供する会社が現れる）， 地理的に近い市場を相手にしていて，デリバリーに優れているとか（これも輸送業の発展との競争である）など，「高い利益率を正当化するだけの理由」がなければならない．

でも一番大切だと思うのは，やはり「必ず高付加価値経営をするんだ」という経営者の意思ではないかと思う．あの武田薬品だって，経常利益率３０％，額にして3000億円も儲けていた時に「収益率が悪すぎる」といって，低粗利分野を売却したりリストラすら行った．またあるコンサルティング会社は，経常利益率が２０％を切りそうになって，責任を取って役員報酬を減額したとも言われる． 

「経営は意思である」と言われるけれど，やはりそうなんだよなあと思う．経営者がしっかりした意思を持って，粗利率何％は最低確保とか，経常利益率は最低１０％と決めることで，それならそのためにはこうしないと，という方策が考えだされるものだ．

当社もまだまだだが，少しずつ利益率も上がってきた．今年はもう少し，そして来年からも高付加価値経営の実現に向けて頑張っていこうと思います． 

僕はいつも，目標の１０分の１が出来ていたら，その目標はある時期に達成可能だと思っている． 

例えばランニングなら，４キロちょっと走れる様になった段階でもう，「マラソン大丈夫」と思ってしまう訳だ．何か勉強をしたりするときでも，１０分の１だけ達成できた段階でなんとなく，終わりが見えるような気もする．

何とも能天気な話だと思われるかも知れないが，それにはこのような法則？があると思う．世の中の物事は，１０倍凄いと思われることでも，実際の差は紙一重ってことはよくある．殆どの人はドングリの背比べだから，人より５％勝るだけでいきなり順位が上がり，１０倍の報酬，時には１００倍の報酬が得られることだってあるのだ．

典型的には政治家で，何でもない人がひたすら地道に政治活動を行ったお陰で国会議員になり，あれよあれよという間に国の行き先を左右する立場になることはよくあることだ．その人をよく知っている人なら，「なんであいつが．．．」と思うかもしれないが，少しの方向性の差と５％や１０％の努力の差が，後々１００倍も１０００倍も（この場合は世の中に対するインパクト）の差になることがある．

会社だって楽天の三木谷さんの努力と，その当時の多くのネットショッピング・モールを始めた経営者たちの差はどれ程あったというのだろう．三木谷さんもそりゃ努力したかもしれなかったが，もしかしたら紙一重の差だったかも知れない．その差が今では楽天独り勝ちの結果を生み，企業家個人の成功を彼が得た富で測れるとすると，一万倍ではきかないほどの差となっている．

逆にいえば，今は微々たる売上高で，どうしたら何億も利益が上げられるんだろうと想像さえつかないとしても，他人よりも少し抜きんでいれさえすれば，後々１００倍も１０００倍も差がつくこともありえる．

だから冒頭の「１０分の１の法則」なのだけど，少しの差少しの努力が後々大きな差を生むとしたら，１０分の１を「まだまだ全然」と萎えてしまうよりも，「ここさえしっかり」と他人より１０％勝る気持ちでやっていれば，残りの１０分の９はあっという間に達成するということなのだ．

当社の現状を考えても，今のビジネスモデルで達成できている規模の１０倍は十分実現可能な範囲だと思う． 勿論油断大敵で，その過程にはいろんな出来事が待ち受けているに違いない．その過程を楽しみながら，あとから振り返ればあっという間だったなと思える展開にしたいと思っています．

企業が成り立つ源泉は，勿論，顧客が払ってくれる対価だけである．その企業自体が一生懸命やっているだけでは駄目で，その企業からモノやサービスを購入し，その結果としてお金を払ってくれる顧客がいてはじめてその企業は存続しえるのである．

このことは厳然たる事実で，企業の成立の仕方としては他の方法はない．ひたすら顧客に自社の製品・サービスを買ってもらう以外にはない．

とすれば，顧客はなぜその企業からもモノを買うのか．買うには買うなりの理由があるはずである．商品が優れている，価格が安い，デリバリーが早い，営業担当者が便宜を図ってくれる，情報をくれる，などなど，必ずその企業から買うだけの理由があるはずだ．

オンリーワンの企業でない限り，かならず競合相手がいる．自社の顧客が競合ではなく，自社から買ってくれる理由があるはずだ．それがなければいつでもその顧客は逃げていく可能性があるということだ．

よく「顧客第一主義」というけれど，それは当然のことで，顧客しか自社が継続するのに必要な資金を払ってくれる存在はありえない． そうであればなぜ顧客は自社から購買してくれるのか，その理由は盤石なのかは常に問い続ける必要がある．

当社はいわゆる商社で，自社で考え出した商品は数えるしかない．とすればなぜどこから買っても良いメーカー品を当社から買ってくれるのか，当社から買ってもらう際の付加価値は何なのか，本当に当社は顧客から必要とされているのか，などは商社なるからこそ真剣に考えないといけない．

当たり前のことが，目の前のことに忙殺されてなんとなく一生懸命な感じを持つと見えなくなる．シンプルに，顧客が当社にお金を払ってくれるのはなぜかを考えると，結構物事が見えたり恐ろしかったりするものだ．

さて今年もあと二カ月，当社の決算も12月である．ラストスパートで今年も良い成績を残したいと思っています． 

先週は社員と一緒に，ラスベガスで開催のＮＰＭA大会（（全米害虫駆除協会の国際イベント）に参加してきた．

ラスベガスということもあって盛況で，この不況下にもあって4000人近い人が参加したらしい．日本からもペストコントロール関係の人が50人近くは来ていたと思う．

こういう国際大会は非常に便利で，短期間にたくさんのミーティングを行うことができる．普段ならわざわざお互いに出張をしあってしか会えない人やメーカーに，会場の場で次々と打ち合わせができるのがありがたい．今回も15回位，あれやこれやのミーティングを行えた．

お陰で会場近くのカフェには一日で4回も5回も行くことになったし，展示会もセミナーも今回はあまり参加できなかった．それでも個別企業と会う方が話は具体的だし，かなり収穫もあったと思う．

この密度の濃いスケジュールの合間を縫って，朝1時間のランニングを3回行うことができた．現地4泊で3回走れたからまあ良かった思うし，早朝のラスベガスを走っていた人もたくさんいた． 

また寝る間も惜しんで，ラスベガスで有名なショウを楽しんだ．

会場のホテル内は，ベネチアを模した広場と運河がある．

最後の夜は，皆で展望レストランに出かけた．ラスベガス中が見渡せ，とても綺麗だった．来年はハワイでの開催，これはこれで楽しみである．さて，社員で誰を連れて行こうかなあ．

企業活動には色々な課題があるが，その時の自社の最大の課題を一点だけピンポイントで特定することが大切だ．

10年ほど前に僕が当社の社長になった時，当社の一番の問題は何かをよく考えたものだ．当時収益率は低く，創業以来２５年ほどの間一度も赤字を出したことはなかったものの，どうもあまり利益が出ていない状況だったと思う．

僕は会社の細かい事情を知らず，商品構成もいまいちよく良く分かっていなかったから，元銀行員の習性か，財務分析なんかを一生懸命やっていた．

大抵企業は無駄が多くて，多少よく考えて経費削減をすれば，すぐにその分は利益が上がると安易に考えていた様に思う．でも数字をじっくり見ていても，経費の分析をしても，どうも無駄な経費を遣っている様に見えない．あまり高くない給料で，一生懸命真面目に働いている社員が可哀そうになる位で，これ以上経費を削るってちょっと難しいなあと思ったものだ．

その時よくよく分かったのが，「当社は売上が少な過ぎる」という当たり前の結論だった．全国の顧客に訪問営業仕様とすればそれなりの「最低限のコスト」はかかる．商品も色々そろえようとすればそれなりに在庫は要るし，事務だって在庫管理・出入荷だって，それなりの陣容が必要だ．当社の場合，フル装備しているのにも関わらず，売上の絶対金額だ少な過ぎたのが利益が少ない原因だったのだ．

で，僕は考えを改めて，むしろ「売上を増やすために必要な経費を使わな過ぎるのが問題だ」と逆の結論に至った．経費を使わない余りに，縮小均衡に陥って最低の固定費を賄うことでギリギリの状態になっていたのだ．

それからはむしろ積極的に営業活動を行い，無料でセミナー活動を行い，売り上げを増やすために取扱い品目を増やし．．．．，と芋づる式に行動プランは決まって言った様に思う．

ところで現在の課題と言うと，「目標が低すぎること」だということに最近気がついた．それなりの率で成長し，利益水準は大幅に改善し，同業他社比較では財務状況も営業成績も相当優っているとは思うけど，どうも中途半端な実績しか残していないのは，「目標設定が低すぎた」ことが原因だったのだ．

この辺りで良い，それなりにうまくやっていると無意識に感じていたのが問題で，目標を例えば現在の10倍の売上にするとか考えると，実は「問題だらけ」の会社なのだ．目標を低く持っていた時は全然問題がないと思っていたのが，目標を高く持った瞬間に実はまだまだ駄目だということに気づく．やはりピンポイントで自社の課題を特定することが大切だ．

昨日までの成功は忘れて，目標を高く持ってやっていこう，そう考えて明日からまだ頑張ります．

羽田空港を国際線のハブ空港にするという，前原国土交通大臣の発言が話題になっているようだ．

実際成田空港はとても不便である．成田から国内線に乗り換えて日本の地方都市に行こうとする，もしくは逆に地方都市から成田で乗り換えて海外に行こうとしても，成田ー地方都市便が殆ど飛んでないから，結局羽田まで3時間も乗り換え時間をとって「地上移動」を余儀なくされる．羽田空港であれば元々国内線がたくさん飛んでいるのだから，その羽田にもしくは羽田から海外に飛べれば移動の手間がない．

まあ国際ハブ空港として成田か羽田かどちらが良いのかというのは議論の余地があるとして，僕が面白いと思うのは，前原大臣があらゆるしがらみに囚われず（もしくは空気が読めず），「羽田国際ハブ空港論」を言ってしまったことだ．

羽田国際ハブ空港に反対する人たちの論拠は，（１）今まで散々苦労して成田闘争も経て成田空港に力を入れてきたのに，今更それはないだろう，というもの，もしくは森田知事の様に，（２）そんな大事な話を根回しもせず俺に一言もなく，国民に発表してしまうなんて何事だ， というものだ．

（２）は「俺は聞いてない」式の反対の論拠にもならない話だから置いといて，（１）は企業経営上も大事な話だと思う．

「これまで先輩方がさんざん苦労をして立ち上げたプロジェクトだから止められない」，「これまで莫大な額の投資をしてきたのにそれが無駄になってしまう」，「創業者が始めた事業だから止められない」，「誰誰の顔に泥を塗ることになるから止められない」，なんてことはどこでも聞く話だ．

でも企業でも国でも，「現在及び未来が一番良くなる選択肢を取ること」が唯一の判断基準のはずである．過去にどれだけ誰が苦労しようと，どれだけの汗や血が流れようと，どれだけのしがらみがあろうと，それが「現在及び未来にとってあまり価値がない」のなら，しがらみを断ち切って，新しい判断を下すべきだと思う．

成田空港なんて未だに成田闘争の尾を引いて，滑走路もフルに揃っていないし，国内線との接続もめちゃくちゃ悪い．関西空港も国際便が少なくなってきたから，たまに成田経由があるのだけど，伊丹―成田が極端に少ないから，結局，「関空―海外の経由地－目的地」 をとることが多い．

要するに駄目なものは駄目なんだから，この際新しい判断（羽田国際化）をすれば良いと思う．この判断は純粋な技術論であって，過去がどうとか経緯がどうとかは公共の利益の前には関係ないことだろう．

前原さんはその点はえらいと思う．正論を言うのはよほど覚悟があるか，空気を読めていないかだろうが，そういう人でないとドラスチックな決断は出来ないものだ．経営者も同じ，宇宙人とか空気読めてないとか言われるのは褒め言葉なんだと思っています． 

グーグルでは，エンジニアが就業時間の20％を自分が興味のあるプロジェクトのために使うことが奨励されているという有名な話がある．その20％での成果によって，GmailやGoogle Newsなどの革新的なサービスが誕生したと言われている．

逆にどんな会社でも，「今の売り上げに最低限必要なこと」だけをやることもできる．注文を取り，事務的に製品を出荷し請求書を出す．これだけでもある程度成熟した会社ならば，数年は食ってはいけるだろう．もしかしたら売上すらもそんなに変わらないかも知れない．

でも世の中はだんだんと変わっていく．一日一日だと変化は分からないかも知れないが，一月，数ヶ月，一年とか時が経つと，いつの間にか歳を取るのと同じように，周りの風景は変わっていく．

その時まで，昨日と全く同じことを「効率的にこなしている」だけの会社はじり貧になっていく．今の仕事だけを機械的に効率的に流すことが，中長期的にみると衰退原因になっていくのだ．

目の前の売上はすぐには落ちない．何もしなくてもまた逆に何かをしようとしても，すぐには結果には現れない．しかし時間が経てはその差は一目瞭然だ．

当社は，「今までの仕事は効率を上げ，将来の仕事のために一見無駄なことも一生懸命やる」ことにしている．数字的に言うと，10年前と比べて売上は2倍になったが事務人員は同じ数である．効率は二倍になったと言えるが，経費も1.5倍にはなっている．経費の50％アップはまさに「目の前の売上を生まない将来への投資」である．技術サポート人員を増やし（無料サポート），セミナーを開催し，無償提供のソフトウェアを開発し，製品の評価や開発にも割とふんだんに経費を使っている．

効率を上げ経費を浮かし，その分将来に投資する．すぐには効果が出ないかも知れないが，中長期的な成長につながる基礎を築いていきたい． こうやって徐々に成長していきたいと思っています． 

経営で一番重要なのは，目標設定だと思う．

「最近うまくいっています」と思っていても，それは何と比較してうまくいっているのかが問題だ．ずっと赤字だったのがやっと数弱万円の黒字が出ての「うまくいっています」だと，実際の課題はこれからで，ようやくスタートラインに立った（戻った）に過ぎない．

またずっと成長していたとしても，売上１０億円の会社を目指すのか30億円なのか，それとも100億円を目指すのでは，現状がうまくいっているのかどうかの評価は全然違ってくる．

要するに何を目標とするかが問題なのだ．

同様に，現在の仕事が物足りなかったり，厳しい壁に当たっていなかったり，いい加減な仕事振りでもうまくいっていると感じているのなら，それは「目標設定が低過ぎる」ということである．

僕も他人事ではない．当社はノルマもなく経費も絞らず，会議もほとんどせず，稟議書もなければ僕自身，社員を叱ったことも殆どない．それは「良い会社」であるということかなと思わないでもなかったけど，実はそうではない，単に「甘く，目標設定が低かった」だけの話である． 

目標が低く甘い会社というのは，ろくなことにはならない．社員は成長できないし，こんなものだと思って足踏みしてしまう．そして会社もいつかはそんなにうまくいくはずはないから，競争に出遅れて駄目になっていくのだろう．

だから特効薬は，「目標を高く設定する」ということである．まだまだ発表できる段階にはないが，僕の中では具体的な目標と期日を考えている．

次のステージに行くために，そして一人一人が成長するために，高い目標に向かって努力していきたいと思います．