世の中の多くの課題は、情報を伝えるという「コミュニケーションの問題」が大きいと思う。人間は一人一人独自の世界観や人生観を持っていて、しかも興味も能力も異なる。例えばAという人がBという人に何かをお願いしようと思っても、「確実にBという人が納得して 行動に移してくれる」ために何時、どの様に情報を伝達すれば良いかはかなり高度な話ではある。

 世の中に溢れる商品やサービスにしても、消費者に「この商品（サービス）は良いものですよ」ということを伝えるためには相当の努力とコストが掛かる。人間は自分が理解したい様に理解する傾向があるから、科学的に客観的に正しいことを伝えてもその様に理解しれくれるとは限らない。正しいことを言っても伝わるとは限らない、「人を動かす」ということは情報の伝達＝コミュニケーションの問題であって、かなり難しいことだと思う。だから逆に、何の関係もない（恐らくはその商品を使ったこともない）タレントがにっこり微笑んで商品を手にしているだけでその商品の「良さ」が伝わってしまう、政治課題にしても何となく「時代の雰囲気」で大切なことが決まってしまうということがままあることになる。

組織であれば全員が同じ方向のベクトルを持って全力で物事に取り組んでいれば、 その目的は必ず達成される。個々人が幾ら優秀でも、お互いの努力の方向が明後日の方を向いていれば「１引く１は0」みたいな話で組織としては成果が上がらない。従って「全員が同じベクトルを持つ」 ということが一番大事なのだけど、問題はその意識の共有の仕方である。年に一回社長が訓示を垂れても誰も覚えてないし（僕も覚えてない）、朝礼での社是の唱和的なものも抽象的過ぎて社員の意識をまとめるには不十分である。やはり日々起こっていること、今取り組んでいることをリアルタイムに情報共有し、喧々諤々やりあって初めて、同僚という他人が何を考えてどんな行動を取っているのかが分かり合ってくる。これが情報の共有化の課題であり、つまりはコミュニケーションの問題である。

当社は日報システムをフル活用しているが、これも定期的な会議では到底不十分であるからだ。 会議を開いたからと言って参加者の社員が聞く耳、意見をする積極性を持っているとは限らないし、何より手間とコストがかかる反面、週一回くらいでは全く不十分であるからだ。むしろその日あったことは全員が報告書を（ネット上で）共有し、直ちに議論を始めてその場で結論を出していく、その結果課題と意識が共有されてチームとして機能していくということが理想的である。

当社では日報報告を行い議論に参加するということがなければ「いないのと同じ」である。僕は毎日会社に出て社員の顔を見ることを絶対としていない反面、日報は数時間ごとにくまなく目を通して社員の動きを見守っている（コメントもする）。従って数日日報システムに登場しない社員は僕にとって「仕事をしていない」のと同じだから、罰金を取ってでも必ず情報共有させたいと思っている。

ということで、「何も言わなくても分かって貰っている」というのはその人の甘えで、これは会社に限らず（僕も含めて）人間関係、家族の間でもそうだと思います。 

未知の分野の挑戦を行っているいる際に重要なことは、まず「そもそも」論、社会的意義のような大上段に構えた「上からの視点」と、逆に「では現場では結局どうなのか」という「下からの視点」の両方が必要だ。

ロジックがなくて自分本位の目の前のことだけに囚われてしまうと説得力に欠くし、何よりそこからの発展は期待できない。かと言って机上の空論になってしまうと実務が進まない。「上からの視点」と「下からの視点」は往々にして矛盾することがあるけれど、そこの折り合いをつけて実務を回しながら理想に近づけていくのがマネジメントだと言える。

一方、「そのことだけ」を上から下から考えては事業の発展はない。同時に「右から左から」見る能力が必要だ。「金槌は世の中のすべてが釘に見える」という諺があるように、自分の機能に囚われてしまうと本当はチャンスがあるのにチャンスを見ることができなくなってしまう。犯罪や倫理に反していない限りは、世の中のためになり自分ができそうなことであれば、やってみたことがなくてもチャレンジすべきだ。今は出来ないのだけど世の中のこういう技術を取り入れれば出来るかもしれないという自由な発想が大切だ。

僕はたまに「手品」をするらしい。ふと閃いて予想もしない展開になることが多いからだそうだが、それは物事を「上から下から、右から左から」考える習慣（癖、天邪鬼？）があるからだと思う。もちろんそういう傾向は世の中にためになるために使ってこそだが、何かのブレークスルーというものはこうした「手品師」から生まれるのだと思っています。 

石を積む職人の有名な話がある。何もない野原で石を黙々と積む三人の職人がいたという話である。何をしているのかと一人目の職人に聞くと「石を積んでいるのです」と答えた。二人目の職人に聞くと「石を積んで壁を作っているのです」と答える。三人目の職人に聞くと「石を積み、丈夫な壁を作り、千年残る立派な城を造っているのです」と答えたという。言うまでもなく、モチベーションが一番高い人は誰だろう。

これは何もない野原に、目の前で積んでいる石しか見えないか、そこに未来の城を見い出すかの違いである。新しいものを作り上げるという事は、逆に言うと今は何もない、ただの野原と同じ状態と言うことだ。そこには何も立派なものはないし、むしろ草が生えっぱなしのうら寂れた風景かもしれない。しかしそこに明るい未来を見出し、生き生きと将来の姿を描き、希望に満ちながら目の前の石を黙々と積めるかということだ。これは想像力（または創造力）の問題でもあるし、そのようなビジョンを職人に見せることができる城の建設者、または組織のリーダーの力量でもある。

新しい事業は往往にして、ビジョンは崇高でもやってる業務、作業は単純で地味なものが多い。そこで腐ってしまわずに、石職人でもなく壁職人でもなく、立派な城職人になれるかがその人の器とも言える。

当社は様々な新規事業をやっているが、最初から分かりやすい格好の良いビジネスはできない。誰もやらないこと、ニッチに見えるけど実は大切なことを当社の力で皆を巻き込んで、チーム一丸になって社会に貢献していきたいと思います。しかし早く城を築きたいとも思います。 

組織には良い人材がなるべく多く必要で、企業経営も同じことだ。何を顧客に提供するか、どんな新商品を開発するかということも大事だが、そもそもどんな人材をその会社は社員としているかの方が重要だと思う。良い人材がいれば、専門性やマーケットはそれほど重要ではない。優秀な人材は専門知識が足らなければどこかから持ってくるし、そのマーケットの中で自社が勝てる土俵を探せるものだ。 

一方で一つの組織が優秀な人材を抱え過ぎることは、社会にとって良くないことだと思う。 自社で活かしきれない人材を確保しつつ、赤字事業に長年張り付けておくことは社会にとって損失だ。大企業はそのブランド力で、多くの一流大学卒の学生を採用する。僕も新卒時は銀行に入社したが、新人時代に二ヶ国語を操る東大卒の同期の帰国子女に預金集めをさせていたことを思い出す。社会人としては何の経験もないのだから預金集めも仕方ないかと思うけど、もうちょっと人材の活かし様があってもいいんじゃないかとも思う。ソニーみたいな一流企業でも電化製品部門は長年赤字のままだ。20年も一回も黒字を出したことのない事業部に張り付けられた人たちは、いかに昔優秀であってももう優秀ではなくなってしまっているだろう。他の部署や中小企業に就職していたら、黒字事業を生み出すバリバリの人材になっていたかもしれないのに、大企業がこの人を活かせなかったとすれば社会としては損失になってしまう訳である。

高校サッカーの決勝戦を観ていたら、優勝した東福岡高校の部員は280人らしい（キーパーだけで23人！）。試合に出るのは11人、ベンチに入る人をいれても20人以下だろうから、残りの260人は5万人の観客の一部となって応援しているということだ（ほとんど腹が立つ）。皆で一丸となってと言えば聞こえは良いが、要するにこのチームは他のそれなりの強豪チームに進学していればレギュラーとして活躍したかも知れない260人を活かせず、スタンドで応援させているということだ。1チームが何かにモノを言わせて優秀な選手を独占してしまえば競争は阻害されるし、飼い殺しにされた選手たちは活かされないままに腐っていってしまう（だから企業競争では独占禁止法がある）。

組織であれば抱えている人材を活かすことは社会に対する義務だし、逆に優秀であればそこで活躍できない組織は見切る勇気を持つべきだと思う。当社は当然精鋭を少数抱えて、当然その全社員を活かす経営を目指しています。 

昨年は何かを成し遂げる前に、あっという間に終わった感じがする。
企業経営において一番のリスクは、環境の変化でも競合の台頭ではない。経営者の能力が落ち社員が慢心し、いつか「このままなんとかなるだろう」と知的にも行動的にも怠慢になることだ。それを防ぐには、やはり日頃の訓練しかない。訓練といっても実業の世界では「練習」はありえないから、常に本番の仕事の現場で手を抜かずベストを尽くし、知恵を絞りきって体力の限界と思えるところまで働くことでやっと能力は維持され、ラッキーであれば実力も上がっていくことになる。スポーツ選手と同じで、日々誰も見ていないところで手を抜かずハードワークを継続しているからこそ、一線で活躍し続けられるのだと思う。
体力的にも、「若い者には負けない」という努力が必要だ。当社では半年にマラソンに参加していてマタハラならぬ「マラハラ」だとも言われているが、そのおかげでなんとか人間としての活力を保っていると思われる。やはり健康が一番、疲れやすいだの膝が痛いだの（肩が外れただの）言ってては仕事にはならない。クールにハードワークをこなし、疲れた頭で複雑な事案を考え抜ける知的体力も必要なのだ。
新年早々、「今年も大変そう」思っている社員もいるだろうが、今年は昨年の反省を活かし、ぜひ飛躍の転換点としたいと思います。

転職者を面談する時に、前の勤務先での経験を述べてくださいという質問に対する答えは面白い。
会社が何か成果をあげた時、例えばプロジェクトがうまくいったり、得意先を開拓できたり、商品開発が成功したことに対して、ある人は「自分が頑張ってなんとか成果をあげることができました」という人もいれば、事業としてうまくいかなかった時でも「個人としては貴重な経験を積むことができました」と説明する人もいる。一方で自分の話は一向に出てこず、「あのプロジェクトがうまくいったのはこの
人がこういう重要な役割を果たしたからです」、「会社として強みが組み合わさって大きな成果をあげれたと思います」、「仕組みが良かった」、「運が良かった」という人もいる。
確かに転職時の面談では自分の能力をアピールしないといけないから、前者の「自分目線の話」になるのは仕方ないことではある。しかし聞いている（経営者の）僕からすると、「この人は全体像がわかっているのか？」とも疑問が起こってくる。会社での仕事は一人ではできないから、そこには必ずサポートするメンバーや会社としての強みや仕組みがあるはずで、それに気づかず「自分の成果」と思っているところがおめでたい感じもする。大企業勤務の人たちにこういう人は多くいて、企業ブランドであったり何十年も続く先人の積み上げの恩恵を蒙っているだけなのに、「あれは俺がやった」は分かってないっぽくて格好が悪いと思う。一方後者の人は、謙遜しすぎということもあろうけど、自分の働きを客観的に見れて自分の立ち位置がわかっているのだろう。「視野が広い」、「目線が高い」ということでもあると思う。経営者の僕でさえ、会社がうまく回っているのは「自分のおかげ」とは思っていない。もちろん仕事に対する自尊心はあるしことさら卑下する必要はないとは思うけれど、それと実際に会社パフォーマンスへの貢献は別の話で、まず僕が社長になる前の歴史があって、かつ現在チームとしてうまく機能しかつ取引先などに支えられているという現実があるからこそ会社はうまくいっているのだ。
という訳で当社の社員は自己主張はそんなに強くない。むしろ「みなさんのお陰」的な人が殆どだと思う。まあそれが行き過ぎて「他人任せ」になりがちなのは困ったことではあるけれど。

先日地元の商店街を歩いていたら、新しい飲食店が開店していた。それなりに流行っていて結構なことなんだけど、ふと、この店の場所に以前あったお店はなんだろう？と考えてしまった。いまだに思い出せないのだが、それだけ存在感のないお店だったということだ。

なくなっても思い出して貰えない存在は辛い。だからこそ閉店して新規の店にとって代わられたということだけど、会社もそうであってはいけない。なくなっても誰も困らない、代わりが幾らでもあるような存在であっては結局「社会的存在価値」がそれほどないってことだ。自分の飯の種に頑張っているだけであって（それはそれで必要なことだが）、顧客からするとどうしてもその会社でなければならないことではない。

「御社があって当社が成り立っている」 、「いつも本当に世話になっています」、「そのサービス、製品はなくさないでください」とまで言って貰える様な存在を目指しそうなってこそ、会社の意義はあるだろうし、社員の誇りにもなる。それには本質的に優れたサービスであること、顧客から評価されること、そして代替が効かない独自のものであることが必要だ。そうなると利益も後からついてくる。当社も（そして自分自身も）そういう存在になりたいと思います。

今年の12月も社員の多くのメンバーと那覇マラソンに参加することになった。半年に一回フルマラソンに挑戦するという試みを始めて早8年目、この大会も8回目の参加となる。「僕より年下の男性社員は全員」という少し？無茶なルールの下、マラソンが当たり前という雰囲気になっているので特に文句も出ない（直接には）。ということで、かなり根付いた社風となってきたのかなと思う。
会社の競争力として、技術力や営業力などがあると思うが、社員の平均年齢が上がってくるにつれてより重要になってくるのは、「社員の健康」ということだ。良い会社で待遇が良ければ良いほど、社員の定着率は高まり、中途退社する人が少なくなる。これは良いことなのだが、反面、確実に皆が毎年一歳ずつ年をとるということである。これは普通に考えれば高齢化であり、会社の活力はだんだんと失われていくリスクともなる。
半年に一回マラソンを完走しようとすれば、日頃からの節制が重要になる。おそらく節制くらいでは足りず、積極的にジョギングやダイエットに励み、喫煙、深酒などはご法度になるはずだ。そうすれば年はとるけれど健康な状態は保てる様になり、組織としてのバイタリティーも維持されるはずである。
おそらくどの会社も頑張っているから、技術や営業ではそれほど差が付かないのではないかとも思う。それよりももっとベーシックなこと、すなわち社員や経営者の健康状態が、会社の命運を大きく左右すると思われる。従って、運動も仕事の一部と考え、毎日少しでも良いから時間をとって運動する、毎日1万歩歩く、月に100キロ走る、水泳やテニスでも何でも気晴らしにもなる運動をする、家事も運動代わりと考えて積極的に取り組む、近くのスーパーに歩いて買い物に行くなどの工夫が必要だ。
ということで、僕も週5日、少しでも運動する様に心がけています。

経営者としとして大事な（というかほぼ唯一の）仕事は、「会社が儲かって社会に貢献できる仕組み」を考え出すことだと思う。目の前の仕事（業務？）をひたすら行うだけでは一人分の成果しか生み出せないが、仕組みづくりがうまくいけば多くの人の努力が合わさってより大きな成果を生み出すことができる。しかも100倍の人（＝100人）が関わって100倍の成果ではなくて、100倍のチームで1000も10000も成果を生み出すことも可能なのが、仕組みの面白いところである。

で、仕組みを作るにはどうすれば良いか？それは「全体像」を頭の中で描くことでヒントを得られると思う。全体像とは、狭く見るといろんな活動を行っている自社、少し広く見ると業界全体、もう少し広く見るとその産業、大きく見ると社会全体ということである。その「全体像」において自社がどのような価値を生み出しどのようにビジネスを行っているかを理解することが大事だ。プロサッカーの世界でも、その局面でのプレー、試合の流れを通した戦術、シーズンを通して結局一番多く勝つにはどうするべきか、毎年どのような選手を獲得すべきか、数年単位でどのような選手を育成すべきかという、長短の時間軸、他チームとの関係といった勢力図を頭に描いて、強いチームを作っていくというのが経営者、もしくはチームリーダーの仕事である。

こういう「全体像」を常に頭に浮かべながら、一見ボーっとしながら（本当にボーっとしている時も多いけれど）もしくは泳いだり走ったりしながら、皆をあっと言わせるビジネスモデルを考え出す経営者になりたいと思っています。