当社は今日が仕事始め、午前中は早速「全体経営会議」（とは言ってもたった29名の全社員が年に一会集まる会議ですが）、午後は営業会議（とは言っても全体の目標数字を僕が勝手に決めて、後はチームごとに割り振るだけの会議ですが。でも不思議と毎年ちょうど100％前後の達成率になる）、そして夕方からは恒例の新年互礼会を行いました。

いつも思うのだけど、頭の中で机上でまたはウェブ上で当社の活動を見たり世の中の動きを観察しているのと、こうやって社員全員、または仕入れ先などの関係者も一同に集まって一人一人の顔を見ているのとでは大分と印象が違う。

一人一人を個別に見ていると、ほんと（僕も含めて）凡人で特にぱっと目を引く才気走った人なんていないのだけど、これが10人でも20人でも組織になって同じベクトルで動き出すと、しかも仕組みを作って動き出すと、まるで違った優れたパフォーマンスになる。

その結果、当社は昨年もほぼ目標通りの数字を上げ、一人当たりの生産性を計算すると結構良い数字を出すことができた。ほんと、チームの力は不思議なもんです。

つまり、30人くらいの集団が、同じ価値観とベクトルを合わせて、かつ一人一人が創意工夫をして自主的に動けることができれば大変に強い。これはチームスポーツにも言える事だと思うけど（そしていつも僕は会社を水球チームに例えて考える）、個人個人は負けるけど、チームになると何故か強い集団ってあるもんだと思う。 

ということは、当然経営者の役割は、一番は皆のベクトルを合わせることだ。そして一人一人の立場にたって、どうしたらその人のやる気が出てパフォーマンスが上がるのか、親身になって考えることだと思う。 

今年も当社は（かなり）高い目標を設定した。そして同時に未来につながる布石も打っていく計画だ。来年の今頃、また目標を達成しました！！と報告できるようにこれから頑張っていきます。 

当社は１２月が決算期で，今年も１００％満足とは言わないまでも，世の中の情勢からすれば順調な数字が達成できそうだ．

そろそろ経営の基盤も固まってきたと思われるので，来年は今年に始めかけた新しい動きを加速化させていこうと思う．

元々僕は会社の実務，毎日のセールスやお金の管理などは一切やっていないのだけど（これでよく会社が回っているなあ），来年は益々（？）現状のビジネスとは別に，「新しい仕組み」作りに力を入れようと思う．

働き盛りの４０代の経営者が，雑多な実務から離れて本気になって「仕組み」を毎日毎日考え動いていたら，きっと一年もすれば凄いものが出来上がるに違いない．

現状のビジネスの仕組みはそれとして安定して収益を上げないといけないけれど，当社の社員はそれをきちんと自らまわしてくれる様に育っていると思う．だから経営者の僕は少し前を見て，５年後のあるべき姿に向かって「新しい仕組み」を一から作り上げていく必要がある．

 自社が良い状態にある時に来るかもしれない危機への準備を怠らず，未来への投資を始めることが重要だ．幸い当社はその様な状態にあるのだから，気を緩めずに頑張っていきたいと思います．

先日の渋澤渡米団で訪問した中で，IBMの副社長にも面談した．彼がIBMの企業姿勢を説明する中で，次の様なエピソードを紹介してくれた．

ハドソン川に不時着したUSエアウェイズの話は覚えていらっしゃるだろう．あの飛行機が不時着したその時，USエアウェイズ本社では役員会が行われていた．

その会議の最中，会長の秘書が入ってきて，「会長，お孫さんからお電話です」と言うのだ．会長が電話に出ると，孫娘が「おじいちゃんの会社の飛行機，大変なことになっているわよ」と言いだした．「何を言ってるんだね．私は大事な会議中だから，もう切るよ．また後でね」．

その直後にまた別の秘書が急いで入ってきた．「会長，問題発生です」．

孫娘は，ツイッターを使って友達と情報交換をしていたのだ．不時着を目撃した友人のまた友人，そのまた友人が口コミで情報を広げていた．そのクチコミのスピードの方が，当のUSエアウェイズの役員に届くよりも早かったというエピソードである．

IBMの副社長が言うのに，これだけ情報の伝達スピードが速くなると，企業は消費者をごまかすことはできない．商品がどうこうというより，企業姿勢が問われる時代になっているんだ．それに対応するには，正直に真面目に経営を行うしかない．

IBMほどの大企業でも消費者を騙すことは出来ない．しかも消費者は商品だけでなく，企業そのものを見ている．企業経営者としては厳しい時代だが，非常に真っ当な話でもある．襟を正して，頑張っていきたいと思います．

一昨年のリーマンショック後の景気の冷え込みで，にっちもさっちもいかなくなっている企業が沢山ある．先週に来社してもらった，僕の銀行時代の同期から聞いたのだけど，親の後を継いだりしたものの，いくら頑張っても非常に厳しい状況の会社をよく見聞きすると言っていた．

特に今年は自動車関係とか住宅関係，それに設備投資に関する業界が非常に悪い．売上が前年比7割減とかになったら，通常の努力では赤字転落を避けることは出来ないだろう．

ではそのような会社の経営者が無能かと言えばそんなことはない．頭も良くて努力もして，経費もすごく削っているような会社でも駄目なものは駄目なのだ．

一方で時流に乗って，こういう景気下でも非常に調子のよい会社も沢山ある．その様な会社の経営者がでは優秀かと言うとそうでもないことも多い．赤字会社の会社の経営者が優秀でなくて，成長企業の経営者が優秀だとはその人個人を見ていると全然そんなことは言えないと思う．

こういう事例をみると，「正しい時に正しい場所に居る」ことの大切さが分かる．経営者個人が優秀かどうかは余り関係なく，正しいタイミングで成長事業に参入していることが，企業の成長に繋がっているのだと思う．

勿論，時流に「乗る」ためには，「乗る」だけの資格，すなわち競合企業と比べて優れた箇所がなければならない．でも向かい風に歯を食いしばっているのと，追い風を受けて努力するのとは全然効率が違う． 

問題は何が次の「時流」かが分からないことだ．でも少なくとも毎日毎日同じ業務を漫然とやるのではなく，ある種の大局観を持って創意工夫を加えていくべきだと思う．同じことをやるのでも，環境問題のトレンドを考えて廃棄物を出さないやり方を考えるとか，高齢化のトレンドを考えて「使い易さ」を改良したり，切り口は幾らでもある．

当社も目の前の売り上げだけを考えてはいけない．長期的に「正しい時に正しい場所」に居るためには，自社の今のポジショニングを考えて，それを時流に合うように徐々に変えていかねばならない．

そうやって方向性を変えていくことが，実は急に不景気になった時に慌てない最良の方法だと思います． 

 

 

那覇マラソンではいつものように，GPS時計（心拍計付）でデータを取っているので，後から振り返ると面白い結果が出る．

主観的な印象は昨日書いたが，客観的データはまた違った側面が読み取れる．終盤になってボロボロになって両足が攣ってどうしようもなかったのだが，実際には「止まった回数は12回，最後の4キロは時速８キロキロ7分半歩いたのは300メートル」だった．そして目標タイムとのギャップは15分程度で，主観としての「何度も止まり，歩き，そして最後の１，２キロは何十分もかけて歩いた」ということとは少し違っている．

要するに主観では，どうしようもなく疲れて最後の一キロで棄権しようかと思ったくらいだった訳だが，客観データによると案外粘ってたことが分かる．これも実は「脳の防御反応」の仕業で，（たぶん身体を守るために）実際以上にアラームを出しているのだと思う．

5キロ走ると4キロでしんどくなり，10キロ走ろうと思うと必ず8キロ地点で，ハーフだと18キロ近辺，そしてフルだと３５キロが「実際以上のアラーム」が出るタイミングだ．実際フルマラソンではハーフを過ぎたくらいでは全然大丈夫（ペースもハーフのタイムと変わらない）なのだ．

こうやって「脳に騙される」ことはよくある．確か水泳の北島のコーチがこれに触れていて，「100メートルを如何に脳に騙されずに最後まで気を抜かないか」 ということを言っていた．

企業活動でも，経常利益が１，２％の会社が不況になってもコストダウンを図ってやはりぎりぎりの黒字確保，でも景気が良くなっても同じ数％に留まることがある．これも「脳に騙されている」のか，景気が良い時に不況期の頑張りが出来ればもっと良い数字が出るという例である．

マラソンの経験を生かして，脳に騙されず，自分で心理的な限界を決めてしまわずに頑張ろうと思います． 

昨日はマラソンを走って那覇からも戻ってきた翌日というのに，早速東京日帰り出張で，先日の渋澤渡米団の報告シンポジウムに参加してきました．

パネリストの一人として話したのは，大義名分の大切さでした．少なくとも私たちが訪問した企業やＮＰＯでは，社会問題の解決を事業目的の正面に据え，だからこそ優秀な人たちが集まって創意工夫を重ねる，そしてスケールも大きくお金も集まってくる，そういう良い循環を学びました．

稲盛経営でも，経営１２箇条というのがあって，その中に「事業の目的・意義を明確にする」というのがあります．経営学的に言うと，「事業ドメインを定める」ということなのでしょうが，上の文脈で言うと，「最初に大義名分をはっきりと定めないといけない」ということなのでしょう．

その上で更に１２箇条の中に，「創意工夫を重ねる」というのがあります．大義名分Ｘ創意工夫で，付加価値の高い差別化された事業・製品になり得る．

大きな大義名分を掲げ，創意工夫を凝らし，社会問題の解決に挑戦してみる，こういうダイナミックな動きが今，どの企業にとっても大切だと思います．

当社の大義名分を考えてみると，現状では「防虫」がキーワードになっています．

 一つは，害虫のもたらす諸問題を解決する仕組みを提供すること．「害虫がもたらす諸問題」には色々あって，感染症を媒介するもの，特にマラリアの問題であったり，身近には鼠・ゴキブリといった衛生上の問題もあります．当社は直接に防虫サービスを提供する訳ではなく，あくまで提案型商社で「仕組みを提供する」ことが業務になっています．

もう一つは，家を長持ちさせる仕組みを提供すること．こちらはここ数年来始めて来た新規事業です．この分野も業界自体は大きいのだけど非効率的で差別化もあまりされておらず，当社にとっては非常にチャンスが大きい業界だと思われます．

大義名分はエッジが利いていて，その道に興味がある優秀な人が集まってくることが大切．それには当社の頑張りと視線の高さが必要だと思っています．

先週末は社員旅行で沖縄に行き，昨年同様NAHAマラソンに参加してきた．

個人的な記録で言うと惨敗で，マラソン四回目にして初めて終盤で歩いてしまった．30キロは順調に3時間で通過（丁度目標のキロ6分のペース）だったのだけど，32，3キロでどんどんペースが落ち心拍数が下がらなくなり，35キロには脚が攣りそうに，38キロには両足のふくらはぎ・太もも共に攣ってしまう状況に陥ってしまった．

辛かったのは40キロ付近で，一歩ずつ脚が攣って41キロの表示看板の前で小休止．ゴールまでは1キロもあるし這ってもいけないなあと思いながら足をコンパス状に動かしてようやく歩き出せた．最終の競技場に入ってからも後数百メートルが走れないほど脚が消耗してしまった．

これもやはり準備不足のせい．結果的には4時間31分と，目標の4時間15分に少し及ばず，昨年の初マラソン（4時間43分）よりは改善したのだけど，内容的には完敗ってところでした．

それにしても今回の社員旅行は盛りだくさんで，前日までに消耗してしまったのかも知れない．金曜日に那覇に入ってまずはお客さんを招いての沖縄レベルアップセミナーを開催，そして営業会議．

勿論その日は宴会をして，翌日は朝から名護まで移動してシーカヤック．

午後に入って，エコツアーで沢を登って，

水温15度？の滝つぼに飛び込んで滝に打たれて，

 

夜はまた沖縄民謡で大いに盛り上がった．

 

やっぱりこう振り返ってみると，スタート前に相当消耗していますね．フルメニューをこなし，大酒飲んで踊りまくった上に，社内トップで走り切った西尾リーダーは相当偉い．流石ですね．

こうやって皆で楽しんで，今年も良い年末になると思います．

 

今さらだけど，京セラ経営十二箇条の重要性を感じている．

第一条に，「事業の目的・意義を明確にする」というのがある．経営学的に言えば「事業領域を定義する」ということだが，実はもっと深い意味があることに気がついた．

そう，すべての課題・問題は，この「事業目的の設定の仕方」に帰することが出来ると思う．稲盛さんは以前，他の経営者からこう言われたらしい．

「稲盛さんみたいになんでも四角四面に考えて，いつも寝る間も惜しんで一心不乱に努力して，何が人生楽しいんですか．私みたいにいい加減な社長でも，社員が居心地良く働いてくれて会社は回っている．もっとリラックスして仕事されたらどうですか．」

稲盛さんは答えたそうだ．「あなたと私では登ろうと思っている山が違うんです．どちらが良いかは分かりませんが，私が登ろうとする山は大変高くて，垂直登攀しないと登っていけないんです．」

結構強烈な答えだが，真理を突いていると思う．結局，そこそこの会社でそこそこやっていこうとすればもしかしたら課題も問題も少なく，能力と多少の真面目さがあればやっていけるのかもしれない．多少儲けたお金で経営者はリラックスして遊びにも行けるかも知れないし，地元の会合ではちょっとした名士にもなれるのかも知れない．

でも高い目標を掲げるとそうはいかない．従業員も10人から30人，50人，そして100人200人，1000人と増えていくと，組織運営も大変だ．売上も数億円から数百億円，数千億円にしたいのであれば，勿論家族経営の時とは全然異なったものになる．

当社も（そして自分自身も），この10年間で業態を変え，売上を2倍以上に伸ばし，社員も育ってきたと思う．でも額にすればとっても「たかが知れてる」状況なのだ．業界内では井の中の蛙状態で，いろんな人に褒められたり妬まれたりもしているようだが，世の中的に考えたら，ほんとに「井の中」状態である．ちょっと情けない．

これもそれもすべては，「目標設定が低すぎる」からである．登る山が業界内の小山であればこれでも良いかもしれない．そして多分他人に喜ばれる経営が出来ると思う．でも本当に持てる力を，より多くの世の中の人のために使うのなら，今のままでは余りに「井の中」 にこもり過ぎていると思う．

で，新しい目標を真剣に検討してみた．やはり漠然と思っていたが，具体的に日時を決めて上場するしかないと思う．勿論今のビジネスモデルでは全然駄目だから，一から操業するつもりで（隣接）事業を立ちあげていかねばならない．短期的な目標はもういい．具体的に何年か後に成長企業として注目されて上場準備に入れる様に，新しいビジネスモデルに取り組んでいきたいと思う． 

最近イベントが多過ぎて書くことも多過ぎて，なかなかまとまってブログを更新する時間がない．で，もう先月の話になってしまった渋澤渡米団の中から，特に印象に残った訪問について書いてみよう．

ワシントンＤＣで訪問したのは，環境関連ＮＰＯであるEnvironmental Defense Fund（ＥＤＦ）である．その名の通り，「環境を守る財団」なのだが，通常のＮＰＯ，ＮＧＯと呼ばれる団体とは大分と運営方針が変わっている．

この財団は科学者や技術者，その他プロフェッショナルの集まりで，年間予算はなんと100億円．スタッフを数百人抱え，最先端の環境関連の情報や知見を有している．

特徴的なのは，地球環境，特に温暖化の問題を解決するために，民間企業と協力的な関係を築いている点だ．多くの環境ＮＧＯが，民間企業を敵に回して，時には反文明主義とも取れるような「貧しかった昔に戻ろう」的な過激な主張をすることもある．グリーンピースなんかは典型的だが，自然保護や環境保護のためには違法行為や逮捕者が出ることも辞さない過激な団体もある．

その点このＥＤＦは，企業活動に対して省エネルギーを実現するための手法を，その企業と一緒になって考えるアプローチを取っている．例えば世界最大の小売業者であるウォルマートは，ＥＤＦの助言に従って輸送の際にかかるガソリンを節約することが出来た．そのことは勿論ＣＯ２削減につながるし，ウォルマートにとっても経費が削減できることになる．他にも大手化学会社であるデュポンをパートナーにしたり，マクドナルド，フェデックスなどもパートナーにしている．そうそう，世界最大級の投資会社であるＫＫＲまでもパートナーとしているのだ．

ＥＤＦが面白いのは，こうした企業に対する助言，コンサルティング業務に対してフィーを取っていないことだ．つまり無償で，一流の科学者たちが経費削減アドバイスをしているのと同じことになる．

なんでも市場のダイナミズムを生かして解決しようとするのがアメリカらしい．やみくもに政治的に主張するのではなく，民間企業との折り合いを「無償コンサルティングによる経費削減提案」という形で，結果的には環境保護に結び付けようとするところが面白い．

他にも潤沢な資金を使っての法案提案，新しい環境技術開発に対する援助なんかも行っている．資金は個人から，他の財団，そして企業寄付からなっている．それで年間100億円も集まるのだからアメリカは凄いと思う．

このＮＰＯがやっているのも，「大きな社会的テーマを設定し，その解決に向けて創造的なアプローチを取る」例である．今回アメリカで学んだことを，ＮＰＯの分野で実現しているこの団体に訪問で来て良かった．また機会があれば，再訪したいと思います．

 

アメリカ出張の後，一日置いて北京に行ってきた．僕が今期まで会長を務める，アジアオセアニア害虫防除連盟（FAOPMA）の北京大会に参加するためである．

感想はまた後で書こうと思うが，とりあえず北京市内の雰囲気だけ先にアップします．

バスの窓からのぞいた故宮博物館（紫禁城）の正門．反対側が天安門広場．

一番の繁華街，王府井にある有名店での北京ダック．

 王府井．たった１５年前は当時の最先端レストラン，マクドナルドしかなかった．

 晩さん会での京劇の出し物．

観光地である後海．人力車で案内してもらった．

 

街で見た，なぞの改造車．多分元々は原付バイク．

 

オリンピックの陸上会場となった「鳥の巣」．巨大な建物で，この近くが大会の会場であった．

 

 

なんだか観光案内のようだが，実際は気苦労も多い大会だった．その顛末はまた後日．