組織には良い人材がなるべく多く必要で、企業経営も同じことだ。何を顧客に提供するか、どんな新商品を開発するかということも大事だが、そもそもどんな人材をその会社は社員としているかの方が重要だと思う。良い人材がいれば、専門性やマーケットはそれほど重要ではない。優秀な人材は専門知識が足らなければどこかから持ってくるし、そのマーケットの中で自社が勝てる土俵を探せるものだ。 

一方で一つの組織が優秀な人材を抱え過ぎることは、社会にとって良くないことだと思う。 自社で活かしきれない人材を確保しつつ、赤字事業に長年張り付けておくことは社会にとって損失だ。大企業はそのブランド力で、多くの一流大学卒の学生を採用する。僕も新卒時は銀行に入社したが、新人時代に二ヶ国語を操る東大卒の同期の帰国子女に預金集めをさせていたことを思い出す。社会人としては何の経験もないのだから預金集めも仕方ないかと思うけど、もうちょっと人材の活かし様があってもいいんじゃないかとも思う。ソニーみたいな一流企業でも電化製品部門は長年赤字のままだ。20年も一回も黒字を出したことのない事業部に張り付けられた人たちは、いかに昔優秀であってももう優秀ではなくなってしまっているだろう。他の部署や中小企業に就職していたら、黒字事業を生み出すバリバリの人材になっていたかもしれないのに、大企業がこの人を活かせなかったとすれば社会としては損失になってしまう訳である。

高校サッカーの決勝戦を観ていたら、優勝した東福岡高校の部員は280人らしい（キーパーだけで23人！）。試合に出るのは11人、ベンチに入る人をいれても20人以下だろうから、残りの260人は5万人の観客の一部となって応援しているということだ（ほとんど腹が立つ）。皆で一丸となってと言えば聞こえは良いが、要するにこのチームは他のそれなりの強豪チームに進学していればレギュラーとして活躍したかも知れない260人を活かせず、スタンドで応援させているということだ。1チームが何かにモノを言わせて優秀な選手を独占してしまえば競争は阻害されるし、飼い殺しにされた選手たちは活かされないままに腐っていってしまう（だから企業競争では独占禁止法がある）。

組織であれば抱えている人材を活かすことは社会に対する義務だし、逆に優秀であればそこで活躍できない組織は見切る勇気を持つべきだと思う。当社は当然精鋭を少数抱えて、当然その全社員を活かす経営を目指しています。 

昨年は何かを成し遂げる前に、あっという間に終わった感じがする。
企業経営において一番のリスクは、環境の変化でも競合の台頭ではない。経営者の能力が落ち社員が慢心し、いつか「このままなんとかなるだろう」と知的にも行動的にも怠慢になることだ。それを防ぐには、やはり日頃の訓練しかない。訓練といっても実業の世界では「練習」はありえないから、常に本番の仕事の現場で手を抜かずベストを尽くし、知恵を絞りきって体力の限界と思えるところまで働くことでやっと能力は維持され、ラッキーであれば実力も上がっていくことになる。スポーツ選手と同じで、日々誰も見ていないところで手を抜かずハードワークを継続しているからこそ、一線で活躍し続けられるのだと思う。
体力的にも、「若い者には負けない」という努力が必要だ。当社では半年にマラソンに参加していてマタハラならぬ「マラハラ」だとも言われているが、そのおかげでなんとか人間としての活力を保っていると思われる。やはり健康が一番、疲れやすいだの膝が痛いだの（肩が外れただの）言ってては仕事にはならない。クールにハードワークをこなし、疲れた頭で複雑な事案を考え抜ける知的体力も必要なのだ。
新年早々、「今年も大変そう」思っている社員もいるだろうが、今年は昨年の反省を活かし、ぜひ飛躍の転換点としたいと思います。

転職者を面談する時に、前の勤務先での経験を述べてくださいという質問に対する答えは面白い。
会社が何か成果をあげた時、例えばプロジェクトがうまくいったり、得意先を開拓できたり、商品開発が成功したことに対して、ある人は「自分が頑張ってなんとか成果をあげることができました」という人もいれば、事業としてうまくいかなかった時でも「個人としては貴重な経験を積むことができました」と説明する人もいる。一方で自分の話は一向に出てこず、「あのプロジェクトがうまくいったのはこの
人がこういう重要な役割を果たしたからです」、「会社として強みが組み合わさって大きな成果をあげれたと思います」、「仕組みが良かった」、「運が良かった」という人もいる。
確かに転職時の面談では自分の能力をアピールしないといけないから、前者の「自分目線の話」になるのは仕方ないことではある。しかし聞いている（経営者の）僕からすると、「この人は全体像がわかっているのか？」とも疑問が起こってくる。会社での仕事は一人ではできないから、そこには必ずサポートするメンバーや会社としての強みや仕組みがあるはずで、それに気づかず「自分の成果」と思っているところがおめでたい感じもする。大企業勤務の人たちにこういう人は多くいて、企業ブランドであったり何十年も続く先人の積み上げの恩恵を蒙っているだけなのに、「あれは俺がやった」は分かってないっぽくて格好が悪いと思う。一方後者の人は、謙遜しすぎということもあろうけど、自分の働きを客観的に見れて自分の立ち位置がわかっているのだろう。「視野が広い」、「目線が高い」ということでもあると思う。経営者の僕でさえ、会社がうまく回っているのは「自分のおかげ」とは思っていない。もちろん仕事に対する自尊心はあるしことさら卑下する必要はないとは思うけれど、それと実際に会社パフォーマンスへの貢献は別の話で、まず僕が社長になる前の歴史があって、かつ現在チームとしてうまく機能しかつ取引先などに支えられているという現実があるからこそ会社はうまくいっているのだ。
という訳で当社の社員は自己主張はそんなに強くない。むしろ「みなさんのお陰」的な人が殆どだと思う。まあそれが行き過ぎて「他人任せ」になりがちなのは困ったことではあるけれど。

先日地元の商店街を歩いていたら、新しい飲食店が開店していた。それなりに流行っていて結構なことなんだけど、ふと、この店の場所に以前あったお店はなんだろう？と考えてしまった。いまだに思い出せないのだが、それだけ存在感のないお店だったということだ。

なくなっても思い出して貰えない存在は辛い。だからこそ閉店して新規の店にとって代わられたということだけど、会社もそうであってはいけない。なくなっても誰も困らない、代わりが幾らでもあるような存在であっては結局「社会的存在価値」がそれほどないってことだ。自分の飯の種に頑張っているだけであって（それはそれで必要なことだが）、顧客からするとどうしてもその会社でなければならないことではない。

「御社があって当社が成り立っている」 、「いつも本当に世話になっています」、「そのサービス、製品はなくさないでください」とまで言って貰える様な存在を目指しそうなってこそ、会社の意義はあるだろうし、社員の誇りにもなる。それには本質的に優れたサービスであること、顧客から評価されること、そして代替が効かない独自のものであることが必要だ。そうなると利益も後からついてくる。当社も（そして自分自身も）そういう存在になりたいと思います。

今年の12月も社員の多くのメンバーと那覇マラソンに参加することになった。半年に一回フルマラソンに挑戦するという試みを始めて早8年目、この大会も8回目の参加となる。「僕より年下の男性社員は全員」という少し？無茶なルールの下、マラソンが当たり前という雰囲気になっているので特に文句も出ない（直接には）。ということで、かなり根付いた社風となってきたのかなと思う。
会社の競争力として、技術力や営業力などがあると思うが、社員の平均年齢が上がってくるにつれてより重要になってくるのは、「社員の健康」ということだ。良い会社で待遇が良ければ良いほど、社員の定着率は高まり、中途退社する人が少なくなる。これは良いことなのだが、反面、確実に皆が毎年一歳ずつ年をとるということである。これは普通に考えれば高齢化であり、会社の活力はだんだんと失われていくリスクともなる。
半年に一回マラソンを完走しようとすれば、日頃からの節制が重要になる。おそらく節制くらいでは足りず、積極的にジョギングやダイエットに励み、喫煙、深酒などはご法度になるはずだ。そうすれば年はとるけれど健康な状態は保てる様になり、組織としてのバイタリティーも維持されるはずである。
おそらくどの会社も頑張っているから、技術や営業ではそれほど差が付かないのではないかとも思う。それよりももっとベーシックなこと、すなわち社員や経営者の健康状態が、会社の命運を大きく左右すると思われる。従って、運動も仕事の一部と考え、毎日少しでも良いから時間をとって運動する、毎日1万歩歩く、月に100キロ走る、水泳やテニスでも何でも気晴らしにもなる運動をする、家事も運動代わりと考えて積極的に取り組む、近くのスーパーに歩いて買い物に行くなどの工夫が必要だ。
ということで、僕も週5日、少しでも運動する様に心がけています。

経営者としとして大事な（というかほぼ唯一の）仕事は、「会社が儲かって社会に貢献できる仕組み」を考え出すことだと思う。目の前の仕事（業務？）をひたすら行うだけでは一人分の成果しか生み出せないが、仕組みづくりがうまくいけば多くの人の努力が合わさってより大きな成果を生み出すことができる。しかも100倍の人（＝100人）が関わって100倍の成果ではなくて、100倍のチームで1000も10000も成果を生み出すことも可能なのが、仕組みの面白いところである。

で、仕組みを作るにはどうすれば良いか？それは「全体像」を頭の中で描くことでヒントを得られると思う。全体像とは、狭く見るといろんな活動を行っている自社、少し広く見ると業界全体、もう少し広く見るとその産業、大きく見ると社会全体ということである。その「全体像」において自社がどのような価値を生み出しどのようにビジネスを行っているかを理解することが大事だ。プロサッカーの世界でも、その局面でのプレー、試合の流れを通した戦術、シーズンを通して結局一番多く勝つにはどうするべきか、毎年どのような選手を獲得すべきか、数年単位でどのような選手を育成すべきかという、長短の時間軸、他チームとの関係といった勢力図を頭に描いて、強いチームを作っていくというのが経営者、もしくはチームリーダーの仕事である。

こういう「全体像」を常に頭に浮かべながら、一見ボーっとしながら（本当にボーっとしている時も多いけれど）もしくは泳いだり走ったりしながら、皆をあっと言わせるビジネスモデルを考え出す経営者になりたいと思っています。 

サッカーの日本代表が発表されたが、外れたフォワードの大久保が文句を言っていたらしい。確かに大久保はJリーグでは結果を残している。得点王の常連だし、このところ熟練味も増して活躍しているのは確かだ。

しかし世界の強豪を相手に戦う代表選は全く事情が異なる。海外組偏重という批判は、世界のサッカーと日本のそれとのレベル差を無視した議論だ。球際が弱いとされる日本では通用しても、体格的にも強力な相手には全く通用しないということがあり得る。ある程度フリーの状態では針の穴を通す素晴らしいパスが出来ても、身体を寄せられながら高速でドリブルしている時に同じことができるとは限らない（普通は出来ない）。国内で活躍している選手が海外チームから破格の条件で勧誘されないのは、それなりの（日本でしか通用しないという）理由があるのだと思う。

世界の強豪を相手に戦うのだから、日頃からそれらの選手に揉まれて鍛えられている選手を選ぶのは当然だと思う。逆に言うと、日頃からどのレベルで試合をしているか、レベルの高い本番と同じような現場をどれだけ踏んでいるかが大事だということだ。 練習一つとっても、練習だからといって緊迫した試合ではありえない様な練習場面を設定しても役に立たない。練習だからこそ、本番よりも過酷な条件で取り組むことが大事で、だから鍛えられる＝練習、なのだと思う。

これは仕事も同じ。仕事は常に本番なのだけど、本番で通用しない活動をしていても意味はない。売る商品を開発するのにとても売れそうにない商品の実験をしたり、とても顧客に受け入れられない、広まらない様なサービスを考えていたり、結果が出なさそうな「筋の悪い」ことをしていてはダメだと思う。 

当社は常に本番、ここ一番の試合を想定して仕事をしていきたいと思う。二軍で活躍していても意味がない、世界を相手に通用するプロでありたいと思います。 

昨日は将棋の羽生の本、一昨日は数学関連（！）のエッセイを読んだのだが、いずれも「大局観、全体像が分かっているかどうか」の程度が大事だと言う。将棋の世界ではコンピューターの発達により、人間VSコンピューター的な話題がある。コンピューターは「如何に多くの手を速く読むか」ということが強みに対して、人間は「如何に読まないか」、つまり大局観を持って如何に少ない選択肢を瞬時に思いつけるかということが強みだということだ。

数学の世界でも同じような話があって、数学の苦手な子供は図形でも数式でも、部分部分でしか考えれらない。複雑に絡み合っていたり表現の仕方が変わっていると、たちまち「わからない」ということになってしまう。大局観のある子供の発想は、これは前にやったことのある何かと似ている感じがする、この問題とこの問題は形は全然違うけれど、同じことを角度を変えて言っているのに過ぎないとか、数学で覚えなければいけないのはたかだか数十個の公理であって、どんな問題でも詰まるところはこれらの組み合わせや表現を変えたものに過ぎないとかいう様に考えるらしい。

でまた将棋の話に戻って、では将棋の神様がいるとしてその知識を100とすれば、自分たちはどれくらい「分かっているのか」ということをプロ同士が話したらしい。一人の名人は「5」と言い、もう一人は「いやいや4くらいだろう」と答えた。長年名人と言われて将棋に一生をかけている人たちでも、たかだか4や5くらいしか分かっていないと自覚しているからこそ、奥深くていくらやっても飽きることがないのだろう。

（いつもの）水球でもゲームの中で全体像が見えるか見えないかで「分かっている、分かってない選手」と言われる。瞬時の全員の位置関係や動きがわかり、そしてゲームを通しての展開まで見渡せればとても「分かっている選手」である。

そして経営も同じで、経営の神様がいたとしたら、まだまだ1か2くらいしか分かってない。いや0.1くらいかも知れない。存命の人で経営の神様的な人はいるけれど（稲盛さんとか）それでもどこまで分かっているかというのは凡人の100倍、すなわち10くらいのものじゃないかと思う。 四六時中経営のことを考えている経営者にしてこうだから、社員が部分のことだけ、自分の仕事だけ、今日の仕事だけ、目の前に積まれた業務だけ考えていたら、仕事についても経営についても、社会についても世界についても、「分かる」様になるはずはないし、全体像を思い浮かべて自分の仕事の意義を考えることがあるはずもない。

当社は「全体像」を考えていきたいと思う。社会において会社の置かれた位置や役割、この時代に存在する意味、どう社会に貢献できるのかなど、大局観を持って日々の仕事に励みたいと思います。 

今時点で大阪市で投票されたいわゆる都構想の是非結果は出ていないが、政治的な良し悪しはともかく、企業経営者の立場からは、「なんでも長く続いている仕組みは変えた方が良い」というのが実感だ。

何か制度を変えた場合にはいつでもメリットとデメリットがある。誰もがうまくいっていて何も変える必要がないと思っている時でさえ、イノベーションを起こすためには現在の制度を「ご破算」にする必要がある。（話は飛躍するが）非常にレベルの高いところで戦っている欧州サッカーリーグでは主要選手がまさかの移籍をすることは日常茶飯事だし（最近もリバプールのジェラードがアメリカに移籍した）、ゼロベースで考えた場合に必ずしも現状の仕組みに落ち着くよりは、何か違った冒険的なことに帰結することも多いだろう。

よく分からない時は「とりあえず変えてみる」というのが当社のスタンスだ。長く続いた仕組みは「先人の知恵」が活かされていることもあろうが、どちらかというと手垢が溜まってきて知らず知らずのうちに競争力を失っている場合が多い。しかしある時代を築いた人がまだ残っていたりするとそれを否定してしまうことになるので、遠慮して「何も変えない」ということになってしまい、結果的に「変えざるを得なくなってから変える」ということが多いのだと思う。

当社は既存ビジネスのビジネスモデルを自ら否定し、常に新しいことに挑戦している企業になりたいと思う。今が否定できないということは現状に満足しているということであり、自ら退路を絶って必死に努力することもできなくなってしまうと思うから。