ＪＡＬの会長になってしまった稲盛さんのエピソードにこんなのがある。 ある日夜遅くに工場を廻っていたら、若い技術者が落ち込んで泣いているのを見つけた。どうしたのかと聞くと、その技術者は「どうしても良い実験結果が出ません」と答えた。 それを聞いて稲盛さんはこう言葉をかけたと言う。「神様に祈ったか？」。 もしその技術者が極限まで努力をしていたなら、もう後は神に祈るくらいしか手段は残されていないはずだ。つまり稲盛さんは「それ位迄、必死の努力をしたのか」ということを聞いていたのだ。 我が身を振り返って、神に祈るしかないほど努力しているかを問うととてもそんなことは言えない。当社の社員だって、そんなことを言える人はいないんじゃないかと思う。要するにまだまだってことです。世の中不況で神にも祈る気持ちでいる人達も多いと思うけれど、少なくとも当社はそれ以前に「これ以上ない程の努力と創意工夫をやりつくしたのか」を問いたい。 まあこれくらい気合入っていれば、誰でも絶対に成功すると思います。

会社経営において、「ライバル」と争うという意識は結構マイナス効果があると思っている。

まず「ライバル」の定義からしておかしい。ライバルとは誰が決めるものでもなく、結局自社が同じ業界、似た商品を扱っている他社を勝手にライバルと想定しているわけだ。「同じ業界、同じような商品」と決めてしまえば、それが自社の枠を狭めてしまうことだってある。「当社はこんなことをやって、そこからの派生でこういうこともやって。。。 」と会社はどんどん自律的に発展していくものなのに、いちいち「ライバルではやっていないのだが、、、」とか逆に「ライバルもやっているのだから、、、」とか考えていると、本当に自社に合った展開が歪められたりもする。

独立系の中小企業なら、どの他社をも真似する必要はないし、意識することすら必要ない。ひたすら顧客のニーズに応えるにはどうすれば良いか、自社の強みを活かして新商品、新規事業は展開出来ないかを考えるべきである。

「生き残るのは強者ではない、適者が生き残るのだ」という言葉があったけど、まさしくビジネスの社会もひたすら市場に適したものが発展するのであって、勝手に既定する「ライバル」を叩きのめしたものが生き残るのではないはずだ。 

ライバルを意識するのは自社に制約を課すこと、当社はひたすら精進、工夫して、「顧客の創造」 に努めたいと思う。

ある雑誌に面白い記事があったのだが、どっかにいってしまった。後でゆっくりと読もうと思ってたので詳細は覚えていない。でも覚えている限り、書いてみよう。

こつこつと努力する人は決して大成しない。「こつこつと努力しています」と他人に表明することは、ある種のリスクヘッジの心理が働いている。たとえ結果的に失敗したとしても、「こつこつやってきただけだから仕方ない」とも言い訳出来るし、またそもそもその努力もこつこつと「出来る範囲」の、犠牲を払わない程度の努力でしかない。

要するに、出来ることを（継続して）やるだけなので、努力も大きな飛躍ではないし結果も予測のつく範囲内、たとえ失敗してもダメージのない範囲内ということである。

また一流のスポーツ選手が、「私はまだまだ未熟です」とか言うのは決してその人が謙虚であるからではないらしい。

一流の選手は目標が大変高い。例えばオリンピックで金メダルを取るとか言うのが最終的な目標になっている。ある人から聞いたのだが、オリンピック選手は本気で金メダルを取ると信じきって何年も練習をしているらしい。３年とか４年先のオリンピックに照準を合わせて、毎日の練習はもちろん、食べるものや睡眠時間まで、「金メダルを取るにベストか」が唯一の判断基準で生活をする。こういうのも自分が金メダルを取ることを疑いもなく、信じきっていないとできるものではない。

こういう選手たちは、自分が目指している目標に比べて、今の自分は常に「未熟」ということになる。だからこそ毎日自分を律して将来の「確実な金メダル」を疑いもせず、必要となる「並外れた努力」を続けているのだ。高い目標と今の自分とのギャップが彼らを「謙虚」に見せているとも言える。

今の自分とはかけ離れた高い目標を掲げて、将来の大成を信じきって誰にも負けない努力をすることが大切だ。間違っても、手を伸ばせば届く小さな成功を目指して「こつこつと努力」をしてはいけないのだ。 

まあこんな内容だったと思うけど、大分と僕の解釈も入ってますね。

ある雑誌を読んでいたら、「勝負脳」のことが書いてあった。一般に日本人選手はゴール際に弱いらしい。水泳の北島選手もある大会でゴール直前１０メートルまでは世界記録を上回るペースだったのに、ゴールしてみるとわずか０．４秒差で記録を逃したことがあった。

人間の脳は自己防御本能がインプットされていて、ゴールが近いと意識されると自然と力を抜いて「次」の目標や敵のために力をセーブさせてしまう。要するに「力を使い切らない」様な本能が働いているのだ。そのために北島と言えどゴール前で失速してしまった。

マラソンでも不思議なもので、３キロ走ろうと思えば必ず２．５キロでしんどくなる。５キロなら４．５キロ、８キロと決めれば７キロを過ぎた辺りでもう辞めたくなる。ハーフマラソンだと１８キロくらいか。これがフルマラソンだと１０キロ通過は全く何も感じず鼻歌状態、ハーフでも余裕でスピードアップしたくなる位だ。タイムもハーフマラソンの時と殆ど変わらない。不思議なものだ。そしてこれが３５キロでピタっと足が止まる。ゴールが近くなってくるとしんどさが増してくるのだ。これらの現象も、「脳に騙されている」のだ。

北村選手のコーチはこのことを学んで次のような作戦を立てた。ゴールしてから振り返り電光掲示板を見るところまでを本当のゴールと意識するように仕向けたのだ。その結果次の大会では見事に北島は世界記録を出すことができたらしい。

会社の経営も似たところがあって、これ位できたら凄いなという数字が近づいてくると何故か壁にぶつかる。例えば売上１０億円を目前としていくらやっても出来なかったのが、一旦それを超えてしまうと売上１０億円なんて全然余裕でできてしまったりする。これが２０億円、３０億円、１００億円となってもやはり同じようなことなのだろう。物事に壁はない、壁は自分の脳が作っているのだ、ってことだ。 

当社も勝手に自分で壁を作らないようにしようと思う。そのために有効なのは、北島のように少し先にゴールを意識するってことだ。ある実績を上げようと思うなら、その１．２倍位の目標を掲げて一生懸命それを達成しようとする。マラソンなら４２キロ走る代わりに５０キロくらいを目標にする。そうすれば本来の目標を意識せずに軽く達成できるんじゃないかと思う。

なので当社の今年の目標を後２０％くらい上積みしようかなあ。既に営業計画は策定済みだけど、勝手に数字を積みあげたら怒られるだろうなあ。 

最近は会社にいて色々と考えたり、会議をしたりすることが多いのだけど、ほんといわゆるビジネスチャンスっていくらでもあるなって感じがする。

どう考えても顧客の必要とするもの、必要であるはずのものを全部提供可能だとはとても思えないから、新たに開発するサービスや商品はすなわちビジネスチャンスになる。むしろ課題はどれが優先順位が高いかということで、ネタに困ることは全然ない。だから常に開発案件に忙しい。

そして既に商品・サービスを持っている場合でも、すべての潜在顧客に提案出来ているかも相当疑わしい。当社は日本全国を営業テリトリーとしているが、当社のことを知っていて提案もしっかり受けている顧客は割合からするとごくわずかだと思う。だから商品なんて開発しなくったって、ビジネスチャンスはいくらでもある。

ビジネスチャンスがいくらでもあるとすると、何を先にやって何をやらないか、どこに投資してどこに投資しないかを明確にする必要がある。経営資源は限られているから、自由に何でもと言うとそれこそ身体が幾つあっても足りなくなる。

当社は独立系でオーナー企業だから、なんの制約もなく過去のしがらみもなく、別に何をやっても良い立場である。論理的に考えて優先順位の高いことに力を入れる、誠実に顧客のニーズに応えていくという原則を誰にも遠慮することなく貫くことができる。

一方、よく他社、特に大企業の人たちと話していると、担当者は「僕もそう思うんですけど、色々社内的にもしがらみがありまして。。。」って話が多い。別に絶対無理なしがらみなんて世の中には存在しないと思うんだけど、彼らには彼らの理屈があるんだろう。でも目の前に広がるビジネスチャンスに自由に反応することが出来ないとすれば、結局は機会損失を被って力を発揮することなくジリ貧になってしまうかもしれない。

優先順位をつけないといけないほどビジネスチャンスはたくさんある。当社は選択を間違えず、しっかりと正しい方向性に進んでいこうと思います。 

当社は今日が仕事始め、午前中は早速「全体経営会議」（とは言ってもたった29名の全社員が年に一会集まる会議ですが）、午後は営業会議（とは言っても全体の目標数字を僕が勝手に決めて、後はチームごとに割り振るだけの会議ですが。でも不思議と毎年ちょうど100％前後の達成率になる）、そして夕方からは恒例の新年互礼会を行いました。

いつも思うのだけど、頭の中で机上でまたはウェブ上で当社の活動を見たり世の中の動きを観察しているのと、こうやって社員全員、または仕入れ先などの関係者も一同に集まって一人一人の顔を見ているのとでは大分と印象が違う。

一人一人を個別に見ていると、ほんと（僕も含めて）凡人で特にぱっと目を引く才気走った人なんていないのだけど、これが10人でも20人でも組織になって同じベクトルで動き出すと、しかも仕組みを作って動き出すと、まるで違った優れたパフォーマンスになる。

その結果、当社は昨年もほぼ目標通りの数字を上げ、一人当たりの生産性を計算すると結構良い数字を出すことができた。ほんと、チームの力は不思議なもんです。

つまり、30人くらいの集団が、同じ価値観とベクトルを合わせて、かつ一人一人が創意工夫をして自主的に動けることができれば大変に強い。これはチームスポーツにも言える事だと思うけど（そしていつも僕は会社を水球チームに例えて考える）、個人個人は負けるけど、チームになると何故か強い集団ってあるもんだと思う。 

ということは、当然経営者の役割は、一番は皆のベクトルを合わせることだ。そして一人一人の立場にたって、どうしたらその人のやる気が出てパフォーマンスが上がるのか、親身になって考えることだと思う。 

今年も当社は（かなり）高い目標を設定した。そして同時に未来につながる布石も打っていく計画だ。来年の今頃、また目標を達成しました！！と報告できるようにこれから頑張っていきます。 

当社は１２月が決算期で，今年も１００％満足とは言わないまでも，世の中の情勢からすれば順調な数字が達成できそうだ．

そろそろ経営の基盤も固まってきたと思われるので，来年は今年に始めかけた新しい動きを加速化させていこうと思う．

元々僕は会社の実務，毎日のセールスやお金の管理などは一切やっていないのだけど（これでよく会社が回っているなあ），来年は益々（？）現状のビジネスとは別に，「新しい仕組み」作りに力を入れようと思う．

働き盛りの４０代の経営者が，雑多な実務から離れて本気になって「仕組み」を毎日毎日考え動いていたら，きっと一年もすれば凄いものが出来上がるに違いない．

現状のビジネスの仕組みはそれとして安定して収益を上げないといけないけれど，当社の社員はそれをきちんと自らまわしてくれる様に育っていると思う．だから経営者の僕は少し前を見て，５年後のあるべき姿に向かって「新しい仕組み」を一から作り上げていく必要がある．

 自社が良い状態にある時に来るかもしれない危機への準備を怠らず，未来への投資を始めることが重要だ．幸い当社はその様な状態にあるのだから，気を緩めずに頑張っていきたいと思います．

先日の渋澤渡米団で訪問した中で，IBMの副社長にも面談した．彼がIBMの企業姿勢を説明する中で，次の様なエピソードを紹介してくれた．

ハドソン川に不時着したUSエアウェイズの話は覚えていらっしゃるだろう．あの飛行機が不時着したその時，USエアウェイズ本社では役員会が行われていた．

その会議の最中，会長の秘書が入ってきて，「会長，お孫さんからお電話です」と言うのだ．会長が電話に出ると，孫娘が「おじいちゃんの会社の飛行機，大変なことになっているわよ」と言いだした．「何を言ってるんだね．私は大事な会議中だから，もう切るよ．また後でね」．

その直後にまた別の秘書が急いで入ってきた．「会長，問題発生です」．

孫娘は，ツイッターを使って友達と情報交換をしていたのだ．不時着を目撃した友人のまた友人，そのまた友人が口コミで情報を広げていた．そのクチコミのスピードの方が，当のUSエアウェイズの役員に届くよりも早かったというエピソードである．

IBMの副社長が言うのに，これだけ情報の伝達スピードが速くなると，企業は消費者をごまかすことはできない．商品がどうこうというより，企業姿勢が問われる時代になっているんだ．それに対応するには，正直に真面目に経営を行うしかない．

IBMほどの大企業でも消費者を騙すことは出来ない．しかも消費者は商品だけでなく，企業そのものを見ている．企業経営者としては厳しい時代だが，非常に真っ当な話でもある．襟を正して，頑張っていきたいと思います．

昨日はマラソンを走って那覇からも戻ってきた翌日というのに，早速東京日帰り出張で，先日の渋澤渡米団の報告シンポジウムに参加してきました．

パネリストの一人として話したのは，大義名分の大切さでした．少なくとも私たちが訪問した企業やＮＰＯでは，社会問題の解決を事業目的の正面に据え，だからこそ優秀な人たちが集まって創意工夫を重ねる，そしてスケールも大きくお金も集まってくる，そういう良い循環を学びました．

稲盛経営でも，経営１２箇条というのがあって，その中に「事業の目的・意義を明確にする」というのがあります．経営学的に言うと，「事業ドメインを定める」ということなのでしょうが，上の文脈で言うと，「最初に大義名分をはっきりと定めないといけない」ということなのでしょう．

その上で更に１２箇条の中に，「創意工夫を重ねる」というのがあります．大義名分Ｘ創意工夫で，付加価値の高い差別化された事業・製品になり得る．

大きな大義名分を掲げ，創意工夫を凝らし，社会問題の解決に挑戦してみる，こういうダイナミックな動きが今，どの企業にとっても大切だと思います．

当社の大義名分を考えてみると，現状では「防虫」がキーワードになっています．

 一つは，害虫のもたらす諸問題を解決する仕組みを提供すること．「害虫がもたらす諸問題」には色々あって，感染症を媒介するもの，特にマラリアの問題であったり，身近には鼠・ゴキブリといった衛生上の問題もあります．当社は直接に防虫サービスを提供する訳ではなく，あくまで提案型商社で「仕組みを提供する」ことが業務になっています．

もう一つは，家を長持ちさせる仕組みを提供すること．こちらはここ数年来始めて来た新規事業です．この分野も業界自体は大きいのだけど非効率的で差別化もあまりされておらず，当社にとっては非常にチャンスが大きい業界だと思われます．

大義名分はエッジが利いていて，その道に興味がある優秀な人が集まってくることが大切．それには当社の頑張りと視線の高さが必要だと思っています．

僕はいつも，目標の１０分の１が出来ていたら，その目標はある時期に達成可能だと思っている． 

例えばランニングなら，４キロちょっと走れる様になった段階でもう，「マラソン大丈夫」と思ってしまう訳だ．何か勉強をしたりするときでも，１０分の１だけ達成できた段階でなんとなく，終わりが見えるような気もする．

何とも能天気な話だと思われるかも知れないが，それにはこのような法則？があると思う．世の中の物事は，１０倍凄いと思われることでも，実際の差は紙一重ってことはよくある．殆どの人はドングリの背比べだから，人より５％勝るだけでいきなり順位が上がり，１０倍の報酬，時には１００倍の報酬が得られることだってあるのだ．

典型的には政治家で，何でもない人がひたすら地道に政治活動を行ったお陰で国会議員になり，あれよあれよという間に国の行き先を左右する立場になることはよくあることだ．その人をよく知っている人なら，「なんであいつが．．．」と思うかもしれないが，少しの方向性の差と５％や１０％の努力の差が，後々１００倍も１０００倍も（この場合は世の中に対するインパクト）の差になることがある．

会社だって楽天の三木谷さんの努力と，その当時の多くのネットショッピング・モールを始めた経営者たちの差はどれ程あったというのだろう．三木谷さんもそりゃ努力したかもしれなかったが，もしかしたら紙一重の差だったかも知れない．その差が今では楽天独り勝ちの結果を生み，企業家個人の成功を彼が得た富で測れるとすると，一万倍ではきかないほどの差となっている．

逆にいえば，今は微々たる売上高で，どうしたら何億も利益が上げられるんだろうと想像さえつかないとしても，他人よりも少し抜きんでいれさえすれば，後々１００倍も１０００倍も差がつくこともありえる．

だから冒頭の「１０分の１の法則」なのだけど，少しの差少しの努力が後々大きな差を生むとしたら，１０分の１を「まだまだ全然」と萎えてしまうよりも，「ここさえしっかり」と他人より１０％勝る気持ちでやっていれば，残りの１０分の９はあっという間に達成するということなのだ．

当社の現状を考えても，今のビジネスモデルで達成できている規模の１０倍は十分実現可能な範囲だと思う． 勿論油断大敵で，その過程にはいろんな出来事が待ち受けているに違いない．その過程を楽しみながら，あとから振り返ればあっという間だったなと思える展開にしたいと思っています．