不思議な感じもするが、実際に会ってみるとおそらく人間の心理として、目の前の人に親切にしたい、出来ればなんとかこの人と仕事をしたい、何か実現できる方向はないかというようなことを考える。
その場にその人やその人が代表する会社がなければ切って捨てるような案件でも、アポを取ってもらって実際面談すると、どういう訳か「希望が成り立つような方策がないか」を考えてしまうし、何とかして目の前の人の提案を受け入れたくなる。
人間の心理なのか、目の前の人を面と向かって否定することは苦手のようで、調和を図る意味か分からないけれど、前向きなバイアスがかかってしまう。逆も真なりで、その場にいない人は「欠席裁判」でネガティブな評価を受け易い。目の前にいる人を贔屓にするためにその場にいない人を犠牲にするのは人間の性質のようである。
だからこそ、重要な場面には「その場にいる」ことが大事だ。いくら情報化社会でIT技術が発達したと言えど、こういうフェーストゥーフェイスの交渉は必須の様である。電話やメールだけではダメで、その場にいて気まずい沈黙や面と向かった自身のオーラも総動員して案件を進めるべきである。
僕も例に漏れず、実際に人に会うとどうしても「大体はＯＫ」って話になってしまう。これはおそらく人との「縁」みたいなものを重視しているからだろうし、偶然をなぜか必然と捉えてしまうからかも知れない。
「理屈では割り切れない」というのは案外こういう人間の性質に拠っているような気がする。当社も「面と向かって交渉する大切さ」をよく理解して、前に進んでいきたいと思います。

不思議な感じもするが、実際に会ってみるとおそらく人間の心理として、目の前の人に親切にしたい、出来ればなんとかこの人と仕事をしたい、何か実現できる方向はないかというようなことを考える。
その場にその人やその人が代表する会社がなければ切って捨てるような案件でも、アポを取ってもらって実際面談すると、どういう訳か「希望が成り立つような方策がないか」を考えてしまうし、何とかして目の前の人の提案を受け入れたくなる。
人間の心理なのか、目の前の人を面と向かって否定することは苦手のようで、調和を図る意味か分からないけれど、前向きなバイアスがかかってしまう。逆も真なりで、その場にいない人は「欠席裁判」でネガティブな評価を受け易い。目の前にいる人を贔屓にするためにその場にいない人を犠牲にするのは人間の性質のようである。
だからこそ、重要な場面には「その場にいる」ことが大事だ。いくら情報化社会でIT技術が発達したと言えど、こういうフェーストゥーフェイスの交渉は必須の様である。電話やメールだけではダメで、その場にいて気まずい沈黙や面と向かった自身のオーラも総動員して案件を進めるべきである。
僕も例に漏れず、実際に人に会うとどうしても「大体はＯＫ」って話になってしまう。これはおそらく人との「縁」みたいなものを重視しているからだろうし、偶然をなぜか必然と捉えてしまうからかも知れない。
「理屈では割り切れない」というのは案外こういう人間の性質に拠っているような気がする。当社も「面と向かって交渉する大切さ」をよく理解して、前に進んでいきたいと思います。

昨日までハワイに出張に行ってきました。実は先々週はバリ島で国際会議参加だったのだが、二週連続でリゾート地だった。

左が当社の菅野くんだが、どちらかというと右の人のほうが日本人っぽい。 

宿泊地のアラモアナ（ワイキキの西の端）からダイアモンドヘッドの頂上（東の端）まで走ったのだが、こんなところまで来て苦行だったようだ。 

今回は仕事はもちろん、それ以外にも山歩きツアー、ランニング、遊泳と身体もかなりアクティブに動いた。月曜日に帰国して早速火曜日から出社だけど一段とパワーアップしてくれたと思います。

厚生省によると、家計所得の中央値は 427万円であり、平均所得金額（547万5千円）以下の割合は 61.5％となっている。
これには二点あって、（１）家計所得はバブル期の1990年代と比べて100万円以上も低くなっていること、それに（２）中央値（家計数の真ん中の人の所得）が平均値（総所得を家計数で割る）に比べてかなり低いということは、所得の高い家計が平均を押し上げている（だけ）ということだ。つまり日本経済における家計所得は絶対水準を下げながら、二極化しているってことになる。
これらって結構ショッキングだと思う。多くの人は実際に収入が下がり、中でも上の方の家計と下の方の家計がかなり開いてきている。僕は政治家ではなくてビジネスマンだから、この現象はどういう原理で生じているのか、そうであればこれからどのようにビジネスをしてかねばならないかに興味を持つ。
真面目に働くことは大切だ。でもその働き方には「仕組みを作る働き方」と「仕組みの中で作業をこなす働き方」があると思う。まさしく上記の二極はこの二つの働き方に対応している。
「仕組みを作る働き方」は、ビジネスの在り方、顧客への価値の届け方を構築する仕事である。コンセプトを考えツールを用意し、いろいろな専門家から意見を聞いたり、実際にプロトタイプを提供して消費者の反応を見る。起業なんかはその典型だが、新しい事業、新しい製品開発なども「仕組み作り」の一つの形である。仕組みこそが社会に価値をもたらす。
一方、「仕組みの中で作業をする働き方」とは、上記で出来た仕組みの中で「後はやるだけ」となった作業をこなす働き方だ。既にデザインされ仕様が決められた製品をひたすら機械のボタンを押し手を動かして黙々と作業をする。判断業務は要らないし、作業手順書通りに業務をこなす毎日を送る。文字通り「石」になって辛い単純作業を黙々と続ける。この作業は労賃が安ければ国内に残るし、高ければ海外の安い労働者が行うようになる。
「石」の様に黙々と働く働き方が必ず「作業」という訳ではない。床を綺麗にする仕事でも、毎日同じやり方をしていたのでは単純作業であるが、「今日は工夫をしてこの手順でやってみよう」と日々改善を行うならばそれは「仕組み作り」の一種になり、より多くの付加価値を生むことになる。
当社はもちろん「仕組み作り」を目指す。日々改善、日々創造、そして多くの価値を生み出し社員にも顧客にも還元し、より社会のためになっていきたいからである。

先月パレスチナに行った時に思ったのだが、国の発展、もっとブレークダウンして人々の幸福は「幸福になる前提としての仕組み」があって初めて可能なのだということだった。

イスラエルとパレスチナの紛争は歴史的にも政治的にも複雑すぎて説明できないが、パレスチナにたまたま生まれた人々にとってはとても閉塞的で希望が少ない状況だと思う。50年前に隣にイスラエルが誕生し、以来どんどん国土を侵食されている、パレスチナ指導部も当てにならなくて極端なテロ（住民は支持してない）、または汚職でどうしようもない。外国企業も来るはずがなく仕事がない。元々優秀なのだか行政も駄目、民間も駄目、外国との貿易もイスラエルに邪魔されて出来ない。まあこんな状況だ。

つまり人が幸福になるための努力の前提みたいなものが全然なくて、努力を始めるきっかけも仕組みもない。ほんと、可哀そうな人々である。

こう考えると国家やそういう社会の仕組みがとても重要なことが分かる。日本だと、物を送れば必ず届く、電話をすれば通じる、隣の国からいきなりミサイルは飛んでこない（多分）、行政も基本的には正直だ（汚職がニュースになる。汚職が当たり前の国はニュースにならない）、信号は守られる、社員は真面目、皆文字が読める、子供は栄養失調で死なない、などなど、こんな当たり前のことが揃っている。

だから人々は勤勉に努力すれば成長できる、生活も良くなると信じることが出来るのだろう。でもそれは世界的に見ればとても恵まれている。

会社も同じ。社員が安心して働ける環境を作らないといけない。そして真面目に働けば給料も上がり、顧客は喜んでくれ、社会にも貢献できる。こういう「仕組みとしての会社」を構築することは経営者の使命。

さてパレスチナに話を戻すと、平和構築のために僕自身は大したことは出来ないけれど、貢献の一つとして小さな手伝いができたら良いなと思っています。

最近ブログでの報告が若干停滞しているが、そう言えば先週初めまでヨルダンとパレスチナに行ってきた。ヨルダンでは一日視察と称して、あのぺトラ遺跡を一日かけて探索した。そう、ぺトラ遺跡はあのインディージョーンズ第一作の舞台になった場所である。

以下はその写真。訪問記はまた別途アップします。

最近特に思うだが、ビジネスに必要な力とは、ストーリーテリングの力、すなわち構想力ではないかと思う。

「こういう社会のニーズに対して当社はこのアプローチで応えていきます。そのために現在このような技術開発を進めていて、既に基本特許は取得、実際にデータも良い結果を示しています。これに並行して見込み顧客を膨大に保有するA社と業務提供を結び、同社の委託を受ける形で顧客データの検索を行い、ピンポイントで当社新製品のプロモーションを行うことが可能になっています。競合はB社ですが、これに対してはうんぬんかんぬん、、、。で、御社にもアフターフロー面でご協力いただきたいのですが、如何ですか？」

とかいうストーリーだ。こういう会社の強みは技術開発力にあることは間違いないが、全体のビジネス像、しかも自社だけでなく他社をも巻き込んだ「構想力の具体性、実現可能性」にその強みがあるのだと思う。

日本人は一般に、ある仮定や主張に対して欠点を見つけたり、改善策を提案したりすることは得意と言われている。時にはそれが揚げ足取りになってしまって抵抗勢力と化してしまう場合もあるが、概して真面目である流れが定まったらダーッと一致団結して進んでいける。

一方でゼロから作り出すストーリーテリングの能力は弱い。何もないところから何かを作り出し、それを実現できるところまで具体的なアクションに落とし込み、自分では足りないところは他者を説得しながら補っていく力だ。逆にこれができる会社は強くて、ストーリーを構築できない周りの会社はその話に「乗るか乗らないか」という選択肢しかないから、大抵は「乗る」ということになる。

当社は小体の企業である。しかし常にストーリーの中心にいたいと思う。それによって自社も繁栄し、そして周りの会社、それに社会も良くなっていくと思うから。

最近読んだ本の中に、「トンカチにとってすべての問題は釘に見える」という例えが出てきた。専門的な見方に固執すると、その見方しか出来なくなり視野が狭くなるということの例えである。

そう言えば学生の頃、法律を学んでいたら「世の中の全ての問題は法律問題に見えてきた」し、留学して経済学を学んでいたら世の中の問題をすべて「経済効率」で判断してしまうような錯覚があった。今なら「虫」や「ビジネス」の観点からかも知れない。

でももちろん世の中は一つの視点からだけでは割り切れない。なんども自分の「常識」を打ち壊されて目から鱗が何枚も剥げて、ようやく少しは複眼的な見方が出来るのだろう。

当社も勿論、「専門バカ」にならずに世の中人のためにフェアな見方、行動基準で経営していきたい。

ピータードラッガー（経営学者）の印象的な言葉に、 「間違った問題に対する正しい答えほど始末に困るものはない。」 というものがある。思わず微笑んでしまう内容だけど、まさに問題は「間違った問題設定」であることが多い。 そう言えば学生時代の試験でも、出題ミスというのが一番罪が重い。受験者はまさか出題ミスなんてあるとは思わないから、その間違った問題にああでもないこうでもないと無駄な時間を費やしてしまう。出題ミスはどうしても解けないケースが多いから、「解けないはずはない、どこかに解法があるのでは」とやたら焦って時間も浪費してしまうのだ。その結果当然他の出題に対しても多大な悪影響を及ぼす。 そして始末が悪いのが「間違った問題に対する正しい答え」だ。経営の場面でもある事柄が議論され問題提起されるが、実はその問題は枝葉末節で大きな問題の「ある部分」であることが多い。その「部分」を解決しようとして、実際には「全体」を歪めてしまうこともある。ちょっと専門的だが、部分最適の合計が全体最適をもたらすとは限らないという「合成の誤謬」である。簡単に言うと、各営業担当者が自分だけの成績のために自分勝手に振る舞うと、会社全体ではパフォーマンスが下がってしまうとかいう様な事例だ。 「なぜ売り上げが伸びないのか」は間違った問題設定で、この間違った問題に対する「正しい答え」はもっと頑張って売れということかもしれないし、魅力ある商品開発かもしれない。そうすると営業訪問を多くしたり営業担当者にノルマを課したり、商品開発にもっと投資をしたりすることになる。 でも正しくは「なぜ顧客は当社から購買しないのか」という問題設定なら、「当社に魅力を感じていないから」という答えになるだろう。そうすると「顧客が当社と付き合うメリット」みたいな話しになってくる。そうすると営業強化や開発投資ではなくて、「顧客から見た当社の魅力作り」が課題になる。 問題設定を間違うと経営が明後日の方向に行ってしまうことがある。まさしく「間違った問題に対する正しい答えは始末に負えない」のだ。 当社もこの点は間違わず、正しい問題は何なのかを常に考えていきたいと思います。

先日大学時代の友人たちと会う機会があった。その時に「個人としてはひたすら全力を尽くしているけれど、大きな組織の中ではそれがどのように社会に貢献できているが実感がない」という意見があった。 似たような話で当社の取引先の経営者からも、一人一人の社員が自覚を持って主体的に行動させることに困難を感じているというのもある。 これらは同じ問題で、要するに個人と組織の問題である。組織として力を発揮するには当然一人一人の個人が力を発揮しなければならない。でも個人には全体のことが見えない場合もあるし、個人の目的と組織の目的が一致しないことだってあるだろう。 稲盛さんはそれを簡単に「ベクトルを合わせる」と言っている。組織の全員が目標を共有し、同じような温度で仕事をするように価値観の共有を図るのだ。 言うは易し行うは難しだろうが、ベクトルを合わせることはとても重要である。同じ仕事をしているように見えて、「心がこもっている」行為とそうでない行為とは全然違う。組織がある方向に向かっていてそれが共有されて、そして個人が自分のこととして真剣に物事に向き合う組織はとても強い。 そして個人の働きが組織の目的達成に貢献していることがわかり、それが組織内でも評価される仕組みを持つ組織は成長していくのだと思う。 会社の目的、方向性を示しベクトルを合わせるのが経営者の一番の仕事だと思う。当社はあまり大上段に理念研修的なことはやっていないが、日々の業務を通じてベクトルが合い、一致団結出来たら良いなと思う。