最近特に思うだが、ビジネスに必要な力とは、ストーリーテリングの力、すなわち構想力ではないかと思う。

「こういう社会のニーズに対して当社はこのアプローチで応えていきます。そのために現在このような技術開発を進めていて、既に基本特許は取得、実際にデータも良い結果を示しています。これに並行して見込み顧客を膨大に保有するA社と業務提供を結び、同社の委託を受ける形で顧客データの検索を行い、ピンポイントで当社新製品のプロモーションを行うことが可能になっています。競合はB社ですが、これに対してはうんぬんかんぬん、、、。で、御社にもアフターフロー面でご協力いただきたいのですが、如何ですか？」

とかいうストーリーだ。こういう会社の強みは技術開発力にあることは間違いないが、全体のビジネス像、しかも自社だけでなく他社をも巻き込んだ「構想力の具体性、実現可能性」にその強みがあるのだと思う。

日本人は一般に、ある仮定や主張に対して欠点を見つけたり、改善策を提案したりすることは得意と言われている。時にはそれが揚げ足取りになってしまって抵抗勢力と化してしまう場合もあるが、概して真面目である流れが定まったらダーッと一致団結して進んでいける。

一方でゼロから作り出すストーリーテリングの能力は弱い。何もないところから何かを作り出し、それを実現できるところまで具体的なアクションに落とし込み、自分では足りないところは他者を説得しながら補っていく力だ。逆にこれができる会社は強くて、ストーリーを構築できない周りの会社はその話に「乗るか乗らないか」という選択肢しかないから、大抵は「乗る」ということになる。

当社は小体の企業である。しかし常にストーリーの中心にいたいと思う。それによって自社も繁栄し、そして周りの会社、それに社会も良くなっていくと思うから。

最近読んだ本の中に、「トンカチにとってすべての問題は釘に見える」という例えが出てきた。専門的な見方に固執すると、その見方しか出来なくなり視野が狭くなるということの例えである。

そう言えば学生の頃、法律を学んでいたら「世の中の全ての問題は法律問題に見えてきた」し、留学して経済学を学んでいたら世の中の問題をすべて「経済効率」で判断してしまうような錯覚があった。今なら「虫」や「ビジネス」の観点からかも知れない。

でももちろん世の中は一つの視点からだけでは割り切れない。なんども自分の「常識」を打ち壊されて目から鱗が何枚も剥げて、ようやく少しは複眼的な見方が出来るのだろう。

当社も勿論、「専門バカ」にならずに世の中人のためにフェアな見方、行動基準で経営していきたい。

ピータードラッガー（経営学者）の印象的な言葉に、 「間違った問題に対する正しい答えほど始末に困るものはない。」 というものがある。思わず微笑んでしまう内容だけど、まさに問題は「間違った問題設定」であることが多い。 そう言えば学生時代の試験でも、出題ミスというのが一番罪が重い。受験者はまさか出題ミスなんてあるとは思わないから、その間違った問題にああでもないこうでもないと無駄な時間を費やしてしまう。出題ミスはどうしても解けないケースが多いから、「解けないはずはない、どこかに解法があるのでは」とやたら焦って時間も浪費してしまうのだ。その結果当然他の出題に対しても多大な悪影響を及ぼす。 そして始末が悪いのが「間違った問題に対する正しい答え」だ。経営の場面でもある事柄が議論され問題提起されるが、実はその問題は枝葉末節で大きな問題の「ある部分」であることが多い。その「部分」を解決しようとして、実際には「全体」を歪めてしまうこともある。ちょっと専門的だが、部分最適の合計が全体最適をもたらすとは限らないという「合成の誤謬」である。簡単に言うと、各営業担当者が自分だけの成績のために自分勝手に振る舞うと、会社全体ではパフォーマンスが下がってしまうとかいう様な事例だ。 「なぜ売り上げが伸びないのか」は間違った問題設定で、この間違った問題に対する「正しい答え」はもっと頑張って売れということかもしれないし、魅力ある商品開発かもしれない。そうすると営業訪問を多くしたり営業担当者にノルマを課したり、商品開発にもっと投資をしたりすることになる。 でも正しくは「なぜ顧客は当社から購買しないのか」という問題設定なら、「当社に魅力を感じていないから」という答えになるだろう。そうすると「顧客が当社と付き合うメリット」みたいな話しになってくる。そうすると営業強化や開発投資ではなくて、「顧客から見た当社の魅力作り」が課題になる。 問題設定を間違うと経営が明後日の方向に行ってしまうことがある。まさしく「間違った問題に対する正しい答えは始末に負えない」のだ。 当社もこの点は間違わず、正しい問題は何なのかを常に考えていきたいと思います。

先日大学時代の友人たちと会う機会があった。その時に「個人としてはひたすら全力を尽くしているけれど、大きな組織の中ではそれがどのように社会に貢献できているが実感がない」という意見があった。 似たような話で当社の取引先の経営者からも、一人一人の社員が自覚を持って主体的に行動させることに困難を感じているというのもある。 これらは同じ問題で、要するに個人と組織の問題である。組織として力を発揮するには当然一人一人の個人が力を発揮しなければならない。でも個人には全体のことが見えない場合もあるし、個人の目的と組織の目的が一致しないことだってあるだろう。 稲盛さんはそれを簡単に「ベクトルを合わせる」と言っている。組織の全員が目標を共有し、同じような温度で仕事をするように価値観の共有を図るのだ。 言うは易し行うは難しだろうが、ベクトルを合わせることはとても重要である。同じ仕事をしているように見えて、「心がこもっている」行為とそうでない行為とは全然違う。組織がある方向に向かっていてそれが共有されて、そして個人が自分のこととして真剣に物事に向き合う組織はとても強い。 そして個人の働きが組織の目的達成に貢献していることがわかり、それが組織内でも評価される仕組みを持つ組織は成長していくのだと思う。 会社の目的、方向性を示しベクトルを合わせるのが経営者の一番の仕事だと思う。当社はあまり大上段に理念研修的なことはやっていないが、日々の業務を通じてベクトルが合い、一致団結出来たら良いなと思う。

先日友人と話していてあらためて「企業の社会的責任とは何か」という話題になったので、以下のように答えた。 企業の社会的責任の第一義は、そもそも企業の事業目的が社会のためになっていること。そして社員のためにもなっていること。逆に社会からも社員からも評価されなければ、存続、発展していくはずがない。 二義的には、しっかりと利益をあげて税金を納めること。その税金が政府セクターを通じて公共目的に利用される（はずだ）。利益があがるということはそれだけ社会から評価されているということだし、特に創意工夫がなされて効率的・効果的に会社が運営されている証しでもある。しっかり収益をあげてしっかりと納税したいと思う。 第三には企業の専門性を生かしてボランティア的な活動をすることだ。当社は昆虫関連が専門だから例えば「途上国におけるマラリア蚊防除プログラムへの協力」、「地元児童に対する自然教育」なんかがテーマになる。 そして最後に寄付活動だ。これは事業目的とも専門性とも違っているかも知れないが、とりあえず良いと思われる公的活動に対して金銭的に貢献しておこうとするものである。本当は上記三の方法が好ましいけれど、時間的な制約もあれば金銭的に貢献するのも十分ありだと思う。 僕の中では上記の順番は明らかだけど、覚書としてブログに書いてみました。

自分の仕事に責任を持つという意味では、会社の社員であろうと社長であろうと、立場に応じた責任がある。 世間でもよく言われる様に、社長の責任とは（１）会社の意義・目的を明らかにすること、（２）そしてそれを実現するための仕組み（システム）を構築することである。 そして社員で責任とは、（３）プロセスを実行すること、そして（４）プロセスを創意工夫により創造することである。 つまりプロセスを忠実に実行し、日々改善して行くのは社員の重要な業務である。商品を考え営業活動を行い、取引に必要なチェック事項を一つずつ押さえていくのは社員の仕事だ。製品の性能や品質をチェックしたり、チェックするプロセス自体を考え出すことも日々業務に当たる社員の役割である。社長はプロセスの一つ一つを細かく監督してられないから、自分の業務を責任持って実行する、そして創意工夫し自分の頭を使って日々改善して行くのは一人一人の社員の役割である。 社長の役割とは、そもそもそのプロセスが何のためにあるのか、社会にとってどんな意義を持つべきなのかという目標の設定である。そしてプロセスを忠実に実行し日々改善していても結果として業績が上がらない、社員も幸せにならないとすれば、それは「そもそもの仕組みが間違っている」ということでこれも社長の責任である。 （１）事業の目的、（２）仕組み、（３）プロセスの実行、（４）プロセスの改善・創造と分けることで、社長の責任、社員の責任が分かりやすくなる。これを曖昧にして、「社員が働かないから」とか「総て社長の責任」とか言ってもはじまらない。当社の場合も、僕も頑張るから社員のみなさんも、しっかりとやって欲しいと思います。 あ、大事な事を忘れていた。（１）（２）（３）（４）と責任を果たした上で出た結果は、総て社長が負う。結果が出ないとすれば、（１）社会や顧客に必要とされていないか、（２）仕組みが間違っているか、（３）社員がプロセスを実行していないか、（４）プロセスの改善をサボっているか、のどれか（複数可）である。で、社長はその間違っている点を修正する義務を負うのだ。

昨日たまたまワールドビジネスサテライトを観ていたら、中小企業の事業承継の話題が特集されていた。何十年も続いた会社の跡取りとして女三姉妹の三女が選ばれたのだが、社長就任早々の会議で社員に鋭く突っ込まれてたじたじしているシーンが映っていた。 それを観ていて僕はなんだか違うよなと感じたのだが、そもそも社員が社長に質問して答えを期待するってのが間違っている。番組の中で幹部らしき人が「その新規開発商品は類似品が結構あるんですよね」と評論家的なコメントをしていたけれど、本来なら、「類似する点があると思いますが、その点調査したところ特許は問題ありません。で、その商品はこの点は確かに新規性はないけれど、他のこの点を強調するようにコンセプトを変えれば十分通用すると思います」位は言って欲しい。 他にも「その価格設定は送料を含むのですか」という質問もあった。そんなの僕なら「どちらでも良いけれど、売上最大化、経費最小化を達成するにはあなたはどう考えどうすればベストと思いますか？」と返すだけである。 そもそも「社長が一番能力があるべきで、質問すればなんでも正しい答えを持っていて当然で、社員はその指示に従っていれば良い」という考えが間違っている。現場の最前線の自分達が分からないことを社長が正しく答えを分かっているはずはないのだ。 社員の質問に対する社長の答えはいつも決まっている。「（１）どういう事実があって、（２）それに対してどの様に考えるべきで、（３）あなた自身はどう思うのですか？（４）そのあなたがよく考えて出した答えを実現するために、社長である私は何をすれば良いですか？」である。 まあこう言うと如何にも手を抜いている社長に思われるかもしれないけれど、実際こう考えて僕は仕事をしています。

最近ようやく当社でも、真剣に品質保証体制を強化しようと奮闘している。この間から大手メーカーOBの方に来て貰い指導してもらっているのだが、やはり相当基本が出来ていないようだ。 業務改善や契約関係の整備もさることながら、まずは社内の整理整頓が出来ていない。半年に一回くらい大掃除しているはずなのだが、何年も生き残った書類や元商品の「ゴミ」が溜まりに溜まっている。いっそのことこの際改装しようと思いたち、僕のいるフロアーはまず机も棚も総入れ替えすることにした。 それにしても資料や雑誌なども多い。僕も例外に漏れず、読む予定の雑誌や本などが山積みになっているが、これは考え方を変えないといけない。いつか読むだろう、いつか使うだろうという資料を掘り出して活用したことが殆どない。重要な情報は全てパソコンとかサーバーに入っているから、物理的に置いておくべきものは殆どない筈だ。 そもそも「資料が積んである」状態は「流入量が処理量を上回っている」からで、そのままの状態では一生かかっても資料の山が低くなることはない。とすれば、ある時期で見切りをつけて捨てるということが必要だ。 「流入量が処理量を超える」というのはこの情報化社会の宿命だ。昔で言う「仕事ができる人」とは頭の回転 が速くて本をたくさん読み、「知識が多い人」だった様に思う。でも今ではどんなに頭の回転が良くて情報をより多く処理できようと、それを遥かに上回る情報量に溢れている。どっちにしたって総ての情報量を頭に入れておくことは出来ないし、そんなことをしようとしたら時間がいくらあっても足りなくなってしまう。 今の「仕事ができる人」の条件とは、「得るべき情報をしっかり見分け（他は捨て）、考える時間を取れる人」ではないかと思う。電車の中で本を読むのは時間の有効活用だと思うが、それによって莫大な情報を「得ているだけ」なら意味がない。自分の頭でしっかりと考えかつ実践することが（当たり前だけど）大事だと思うのだけどどうだろうか。

最近はワールドカップを観ていて家族共々寝不足気味だが、紙一重の差で勝敗が決することをよく目にする。日本代表がベスト８を賭けたパラグアイ戦だって、PK戦のたった一本のシュートの成否が勝敗を分けた。

 勝てばベスト８で、前評判からすると「奇跡のまた奇跡」である。それが後一歩のところでスルリと手の中から抜けてしまったのだから大変残念だ。

 こういう「大魚を逃す」出来事は、その時はほんとに惜しかったなあと思うのだが、少し時間が経つと「まあそれも必然か」という気がしてくるから不思議だ。試合内容的にはどちらもベスト８に値するほどの超一流とは言えず、どちらかと言えばパラグアイが押していたと思う。

それでも延長戦でも決着が付かずPK戦までもつれこみ、結局駒野が放ったシュートが数センチ上に行ってしまったことで敗戦となってしまった。

この「数センチの差」とは一体なんだったのだろうか。勝負事だから最後は「運」ということになるのだが、敢えて言うならそれは「あれ位の激戦を何回くぐり抜けたか」という差だったように思う。

激戦の最後の最後で勝つか負けるかは、その人やチームが過去にどれくらいそのレベルの戦いを行ってきたかによる。最後の最後で力が出せるかどうかは、「最後の最後」という場面を何回経験できたか、またはそれに近しい練習で追い込めたかによる。

 日本代表だって、ワールドカップ直前でそれまでの4年間で築き上げたものを捨てて守備的な新システムをぶっつけ本番で行った。それは本番を迎えてレベルの上がってきた他の代表チームには通用しないことが直前に判ったからであり、それまでのシステムや練習が「最後の最後に結果の出せるレベル」に達していなかったからだ。

そして通用しないものは駄目という当たり前のことを正面から受け止め、「通用するかも知れない」システムに変更したというだけである。この点で「これまで築き上げてきたものが崩れかけている」と批判した中村俊介は間違っていたと思う。確かにそれに気づくのが遅かったことはあるが、気づかずもしくは気づいても訂正しなかったよりは随分とましだったと思う。

企業にとっても「最後の最後の場面で力を出す」というのはとても大切だ。物事には踏ん張りどころというのがあるし、そこで結果を出せるか出せないかがその企業の将来を決める。

そのためには日ごろから「最後の最後」を想定した仕事ができるかということだ。日頃低いレベルで仕事を行っていたら、いざというチャンスで力を発揮できないだろう。大魚を逃せば次はいつ幸運が巡ってくるかわからない。常に厳しく真剣に仕事をしていきたいと思う。

顧客や仕入れ先、その他の人達と会う場合、来てもらった方が良い場合とこちらから行った方が良い場合があると思う。 普通だと「立場の弱い方が行く」とか考えて、顧客のところは必ず行く、仕入れ先は必ず来て貰うみたいな話にもなる。でもビジネスは別に上下関係でもないから、双方にメリットがあるような形で面談すれば良いと思う。 僕の場合だと、仕入れ先メーカーでも顧客でも、僕から単独で行くことが多い。行けば大抵複数の人に会えるし、相手の権限を持つ人、担当者、それに会社の雰囲気も良くわかる。当社の複数の人が必要な会議には、来てもらった方が時間が調整しやすくて良い。 経営者としては「考えること」が仕事だから、訪問の為に移動が多いのも「無駄」という訳ではない。会社の椅子に座っていない方がなんだか落ち着いて考えられるし、今時モバイルは環境が整っているから、なんでも出来たりする。 逆に数字を背負って毎日一生懸命顧客との接触回数を増やそうとしている営業担当者こそ、なんらかの企画を考えて顧客の方から来てもらえる仕組みがあった方が効率的である。当社が定期的にやっているセミナーは、顧客の方から集まってくれる良い機会である。その機会に複数の人と話をし、次回訪問時の打ち合わせもできる。 来社か訪問、どちらにせよフットワークを軽い方がビジネスには有利だ。当社の強みは機動力だから、多くの人と効率的に会える様にまた明日から頑張っていきます。